DOI: 10.33917/mic-3.122.2025.64-76

Проведен социально-экономический и экологический анализ федерального проекта «Строительство сети современных кампусов» с помощью модели принципов менеджмента качества (QMP, ISO 9001) и диаграммы Л. Эйлера в современных условиях. В данной работе использована методика управленческого анализа категорийного триплекса на основе диаграммы кругов Л. Эйлера. Такая диаграмма позволяет наглядно представить соотношение между качеством, экологией и культурой, выделяя их важные компоненты и их влияние друг на друга. Также, проведен анализ федерального проекта «Строительство современной кампусной сети» через набор фундаментальных убеждений, ориентиров, правил и ценностей, которые признаются истинными и могут служить основой для управления качеством проекта на основе модели принципов менеджмента качества (QMP, ISO 9001).

Анализ федерального проекта «Строительство сети современных кампусов» с помощью диаграммы Л. Э́йлера выявил слабые места федерального проекта, требуемые к доработке, а также выработке инструкций и единых стандартов, распространяемых на все государственные программы, реализующиеся на региональной основе с учетом регионального контекста. Установлено, что сама диаграмма Л. Э́йлера для управленческого анализа категорийного триплекса подходит для анализа степени качества не только управления, но и реализации федеральных проектов.

Источники:

1. Бачуринская Е.С., Юреску И.Ю. Роль малых архитектурных форм в формировании уникального облика территории университетского кампуса. В сб.: XV чтения памяти Т.Б. Дубяго. Санкт-Петербург, 2024. С. 5-7.          

2. Дивисенко С.В. Принципы системы менеджмента качества «ориентации на потребителя» и «взаимодействия людей» в работе организации. В сб.: Россия – Евразия – мир: интеграция – развитие – перспектива. Екатеринбург, 2024. С. 116-118.  

DOI: 10.33917/mic-3.116.2024.15-28

Рассмотрен имидж-консалтинг в различных отраслях экономики и сферах деятельности в современных социально-экономических условиях.  Показано, что объем российского рынка управленческого консалтинга, по разным экспертным оценкам, в 2021 г. составлял порядка 50–60 млрд руб., к концу 2022 г. он сократился практически вдвое. Одна из главных проблем российского рынка управленческого консалтинга на конец 2023 г. – потеря квалифицированных кадров и практически полное разрушение системы их воспроизводства. Российский рынок управленческого консалтинга на конец 2023 г. претерпел значительные структурные трансформации: изменились имена и количество ключевых игроков, ценовая политика и приоритеты клиентов.

Проанализированы состояние и перспективы развития разных субъектов консалтинговых услуг в России на примере трех успешных отраслевых кейсов имидж-консалтинга из различных отраслей и сфер деятельности: ПАО «Сбербанк», сотового оператора связи «Билайн» и предприятия из сферы общепита – кофейни «Зернышко». Показано что, главной проблемой для рассмотренных организаций является выбор имидж-консультанта, даны рекомендации по решению этой проблемы.

Источники:

1. Абрамова П.В., Ищенко И.Г. Консалтинг как инструмент повышения инвестиционной привлекательности франчайзинговых проектов. В сборнике: Актуальные вопросы управления. Под редакцией С.В. Тактаровой, Г.Н. Тугускиной, 2020. С. 26-30.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Прогресс, 2018.

3. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. ИНФРА-М, 2020.

4. Алешникова В.И. Новые реалии международного и российского рынка управленческого консалтинга. В книге: Маркетинг и инфраструктурные проекты. Монография. Москва, 2023. С. 190-199.

DOI: 10.33917/mic-5.106.2022.50-61

В данной статье рассмотрен бенчмаркинг как непрерывный процесс управления качеством и инвестиционно-инновационной деятельностью на примере корпорации ПАО «Северсталь».

Дано определение понятия «бенчмаркинг», показаны его цель, задачи, этапы проведения. Представлено сравнение российского и зарубежного подходов в проведении бенчмаркинга.

Показаны результаты бенчмаркинга, который определил недостатки и дал направления для повышения эффективности работы ПАО «Северсталь». Компании требуется делать большую ставку на НИОКР и получение от них более эффективного результата. В последние годы ПАО «Северсталь» на фоне пандемии и экономических санкций столкнулось с нехваткой средств для проведения модернизации и реконструкции производственных мощностей, с несоответствием со структурой спроса и предложения. 

Авторы предлагают сокращать затраты, развивать рынок металлопродукции и внедрять инновационные технологии.

1. Аль-Явар А.А., Жариков Р.В., Безпалов В.В. Повышение качества продукции (услуг) коммерческих организаций. Modern Economy Success. 2020. № 6. С. 120-126.

2. Гарипов А.Ш. Генезис бенчмаркинга во временном континууме. Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2007. № 4 (9). С. 70-74.

3. Девлет-Гельды Г.К. Бенчмаркинг как инструмент конкурентоспособного развития современных предприятий. Проблемы экономики. 2016. № 1 (71). С. 42-46.

4. Еропутова О.А. Анализ и оценка денежных потоков от инвестиционных операций ПАО «Северсталь». The Scientific Heritage. 2022. № 86-3 (86). С. 17-20.

5. Кожемяко А.П. Бенчмаркинг как инструмент анализа целевых клиентских групп. Менеджмент качества. 2020. № 4. С. 314-322.

6. Май И. Управление знаниями, эффективность производства и бенчмаркинг. Нормирование и оплата труда в промышленности. 2010. № 7. С. 52-55.

DOI: 10.33917/mic-4.105.2022.24-33

В данной статье проведена оценка финансового потенциала и политики управления корпоративными активами АО «РУСАЛ УРАЛ» в условиях экономических санкций. Установлено, что на АО «РУСАЛ УРАЛ» сочетаются агрессивная политика управления текущими активами и агрессивный тип политики управления текущими пассивами. Таким образом, комплексную политику оперативного управления можно также охарактеризовать как агрессивную. АО «РУСАЛ УРАЛ» практически по всем составляющим финансового потенциала корпорации (ФПК) имеет низкие оценки, следовательно, ему можно присвоить низкий уровень ФПК. Таким образом, корпорация не является финансово стабильной. Для того, чтобы улучшить финансовое положение корпорации, увеличить его устойчивость и платежеспособность можно сменить политику управления текущими пассивами с агрессивной на умеренную, т.е. снизить долю краткосрочных кредитов в общей сумме пассивов.

Источники:

1. Безпалов В.В. Механизм реструктуризации системы управления промышленным предприятием. Издательство: КноРус. Москва, 2013. 169 с.

2. Ксенофонтова Х.З., Филатов В.В., Мишаков В.Ю., Нечаев Б.П., Осинская Т.В., Панов С.А. Трансформация структуры знаний руководителей промышленной компании – источник развития их новых компетенций: региональный аспект. Известия высших учебных заведений. Технология текстильной промышленности. 2020. № 4 (388). С. 157-164.

3. Филатов В.В., Дорофеев А.Ю., Деева В.А., Князев В.В., Кобулов Б.А., Кобиашвили Н.А., Мухина Т.Н., Паластина И.П., Руденко О.Е., Осинская Т.В. Теоретические основы проектирования систем менеджмента производственных предприятий в условиях экономической нестабильности. Москва, 2008.

4. Филатов В.В., Алексеев А.Е., Шленов Ю.В., Воробьёв Д.И., Дорофеев А.Ю., Долгова В.Н., Женжебир В.Н., Пшава Т.С., Фадеев А.С., Фёдоров Б.К., Шестов А.В. Машиностроительный комплекс РФ: отраслевые, региональные и стратегические аспекты развития. Курск, 2017.