Репутация – решающий фактор

За 10 лет Военно-страховая компания добилась максимальной оперативности в управлении региональной сетью, значительно сократила административные расходы и получила возможность в большей степени учитывать специфику работы филиалов на различных территориях. Генеральный директор ВСК Сергей Цикалюк полагает: «Концепция Customer Relationship Management (CRM), которую освоили в ВСК, является сегодня передовой в построении бизнеса. Она позволит выйти на новый уровень в обслуживании клиентов и расширить их круг».

Сергей ЦИКАЛЮК
Репутация – решающий фактор
"Экономические стратегии", 2002, №1, стр. 58-65.

"Военно-страховая компания" (ВСК) – одна из десяти ведущих российских страховых компаний по уровню финансовой устойчивости, числу обслуживаемых договоров страхования, масштабам филиальной сети. Среди отечественных страховщиков ВСК занимает восьмое место по страхованию имущества юридических лиц и пятое – по страхованию ответственности юридических лиц. Такой успех не случаен – компанию создал и возглавил выпускник военной академии, полковник запаса Сергей Цикалюк. Получив также высшее экономическое образование, он стажировался в ведущих страховых компаниях Германии. Опыт, знания, четко поставленные цели, ясная стратегия и, безусловно, команда единомышленников позволяют руководителю ВСК с оптимизмом смотреть в будущее. Интервью у генерального директора "Военно-страховой компании" Сергея Цикалюка взял заместитель главного редактора "ЭС" Захар Большаков.

В нашей стране не самые благоприятные условия для развития бизнеса. Как Вам удается успешно работать, несмотря ни на что?

Большинство проблем российского бизнеса в переходный период было связано с тем, что он представлял собой своего рода нарост на противоречиях, существующих в хозяйственной системе страны. Таких противоречий очень много. Как правило, структуры, эксплуатирующие их, успешно функционируют в периоды, благоприятные для экономики, и начинают давать сбой во время кризисов. Между тем, наш бизнес имеет прочную основу, так как способствует реализации объективно необходимой социальной функции. Поэтому мы развиваемся даже в условиях экономической нестабильности.

Взять, например, обязательное государственное страхование. Фактически в начале 1990-х годов при участии специалистов ВСК была организована система выплат страхового обеспечения сотрудникам федеральных министерств и ведомств, военнослужащим и членам их семей. Задачей ВСК являлось создание технологии, позволяющей за короткое время бесперебойно доставлять средства в любую точку страны, избежав при этом высокой комиссии, которую в то время брали банки за выдачу наличных денег. Когда решаются такие сложные задачи, происходит мобилизация внутренних ресурсов компании и вырастает сплоченная профессиональная команда.

Еще один фактор, помогающий нам успешно работать, – постоянное стремление к развитию. Мы никогда не останавливались на достигнутом, даже если добивались отличных результатов. Создав систему обязательного государственного страхования, ВСК начала осваивать рынок добровольного страхования. Мы понимали, что страховой рынок – это не только Москва. Российские регионы нуждаются в первоклассных страховых услугах не меньше столицы.

В результате, за счет собственных средств компанией была создана одна из крупнейших в стране филиальных сетей. Почувствовав реальную отдачу от работы в регионах, мы стали расширять географию своей деятельности за счет развития сети отделений. Сегодня доля филиалов в портфеле ВСК превышает 70%. В целом, мы ставим перед собой большие задачи и всегда выполняем их.

Этот год для ВСК юбилейный, десять лет – немалый срок. Вы стояли у истоков компании. Осуществилось ли то, о чем Вы мечтали, когда она создавалась?
Наша компания создавалась группой людей, прошедших серьезную школу жизни на различных должностях в Генеральном Штабе, Министерстве обороны, в гражданских структурах. Поэтому наши планы изначально были масштабными. Мы всегда делали акцент на универсальности компании и широкой географии ее работы. Достаточно сказать, что сегодня ВСК располагает сетью, насчитывающей более 300 филиалов и отделений по всей России, а нашей страховой защитой пользуются 10 миллионов граждан и 30 тысяч предприятий. Большую часть задуманного мы успешно реализовали, над чем-то еще работаем, но обязательно реализуем.

Таблица 1. Динамика уставного капитала, страховых резервов и активов (тыс. руб.)

А какой Вы видите ВСК через десять лет?

Мы живем в эпоху, когда глобализация диктует свои правила. Финансисты рассматривают мир как совокупность рынков, тесно связанных между собой и развивающихся в единой системе. В этом смысле Россия, несмотря на все проблемы, находится в очень благоприятном положении. Она занимает одну восьмую часть суши – гигантское пространство, через которое идет множество трасс, соединяющих Европу и Азию, – имеет колоссальные природные ресурсы, ее населяют 150 миллионов потребителей.

Рассматривая ВСК как трансроссийскую компанию, способную предоставить страховую защиту огромному числу людей и предприятий, мы рассчитываем, что через десять лет наши финансовые ресурсы, число клиентов и спектр услуг значительно увеличатся. Мы планируем продолжить работу с регионами, хотим, чтобы наши услуги были доступны каждому жителю каждого – даже самого небольшого – населенного пункта страны. Кроме того, мы намерены развивать сотрудничество с зарубежными партнерами.

Конечно, многое зависит от того, как будет складываться экономическая ситуация в стране. Темпы роста любой компании, занимающейся реальным бизнесом, обусловлены изменением показателей уровня доходов населения и платежеспособности предприятий. Чем лучше развита экономика, тем больше потребность в страховых услугах. Поэтому делать какие-либо количественные прогнозы относительно нашего бизнеса через десять лет было бы легкомысленно. Могу лишь сказать, что сегодня западные компании, обладающие такой инфраструктурой, как наша, имеют капитализацию на порядки больше, чем любой крупный российский страховщик, и мне не кажется невыполнимой задача достигнуть через десять лет их сегодняшнего уровня. Тем не менее, мы не стремимся добиться максимальных показателей с точки зрения капитализации. Она растет сообразно выполнению текущих задач, стоящих перед компанией.Например, увеличение уставного капитала ВСК до 700 млн рублей связано с активизацией нашей работы на рынке частных клиентов.

Таблица 2. Динамика количества филиалов и отделений

Какова стратегия компании, кто занимается ее разработкой и какое место отводится этому процессу?

Основные векторы стратегии определяются советом директоров, а ее детальную проработку осуществляет правление компании. Это коллегиальный орган, где обсуждаются разумные предложения, идут споры и практически отсутствует доминирование высокого начальства, то есть все члены правления выступают на равных. Конечно, мы придаем большое значение выработке стратегии. Если говорить о сроках, то, на мой взгляд, сегодня имеет смысл планировать конкретные действия на два, максимум на три года вперед. Ведь для этого необходимо хотя бы примерно знать, каким будет рынок, а предсказать его развитие на длительный период практически невозможно. К примеру, один из базовых элементов нашей стратегии состоит в том, чтобы, с точки зрения капитала, компания была национальной. Однако сейчас мы не можем сказать, сохранится ли этот принцип, когда Россия вступит в ВТО и сюда придут иностранные страховщики. Мы просто не знаем, как трансформируется рынок, какой будет конкуренция и какие решения продиктует нам действительность. Вообще, долгое время специфика российского бизнеса заключалась в отсутствии грани между стратегией и тактикой.

Я имею в виду, что очень часто главной стратегической задачей было выживание, поэтому тактика, то есть способ ее выполнения, выходила на первый план. Например, после кризиса 1998 года для большинства компаний вопрос, как прожить ближайший квартал, становился сугубо стратегическим, хотя стратегия – это нечто иное. Поэтому даже сейчас, когда ситуация стабильна и мы можем планировать свою деятельность на несколько лет вперед, типичный упрек в адрес российского бизнесмена со стороны аналитика из какого-нибудь европейского инвестиционного фонда состоит в том, что мы недостаточно далеко смотрим в будущее.

Тем не менее, основные стратегические цели даже на столь долгий для России срок, как пять лет, нам ясны. Во-первых, мы намерены работать во всех областях страхового бизнеса и использовать передовые технологии и методы продаж. Во-вторых, ВСК сохранит социальную ориентацию, то есть будет выполнять государственные программы, необходимые для различных групп населения, в частности, для государственных служащих. И наконец, мы продолжим развитие региональной сети.

Таблица 3. Динамика страховых выплат и премий (тыс. руб)
(Включая рисковую составляющую обязательного страхования сотрудников
федеральных органов)

Каков механизм постановки оперативных целей? Это процесс согласования задач с исполнителями, директивные указания или что-то другое?

Главный принцип нашей работы – никогда не снижать темпов роста. Поэтому все задачи, которые ставятся перед сотрудниками ВСК, решаются практически на грани их возможностей. Такой подход, с одной стороны, держит коллектив в напряжении и позволяет добиться максимальной эффективности, а с другой – дает возможность для роста тем, кто хочет сделать карьеру. Что касается механизма постановки задач, то это нечто среднее между обсуждением и директивами. В идеале указания, конечно, должны согласовываться с исполнителями. Но на практике всегда существует некий разрыв в их понимании между менеджерами различных уровней, и временами приходится действовать жестче, чем хотелось бы.

Что происходит, если цели не достигнуты? Какая степень финансовой ответственности возлагается на человека? Как ответственность зависит от самостоятельности в принятии решений?
Все зависит от конкретной ситуации. Естественно, в нашей компании, как и везде, существует система мотиваций, но обобщать здесь очень трудно. Бывают разные случаи. Если же говорить о соотношении ответственности и самостоятельности, то оно в первую очередь должно быть адекватным. Когда человек хорошо справляется со своей работой и имеет потенциал для дальнейшего роста, он сразу же продвигается по служебной лестнице и получает большие полномочия. То есть для того, чтобы их получить, необходимо доказать свою состоятельность. Вместе с тем, растет и мера ответственности, возлагаемой на сотрудника.

Как проходят инновационные процессы в Вашей компании?

Эти процессы идут постоянно и затрагивают всех сотрудников компании от высшего руководства до страховых агентов. Как я уже говорил, мы никогда не останавливаемся в своем развитии, и поэтому внедрение новых технологий в сфере продаж, обработки информации и сервисном обслуживании занимает большое место в нашей работе. При этом мы придерживаемся простого правила: чем более благоприятен год с точки зрения бизнеса, тем больше возможностей для развития мы имеем и, соответственно, тем больше сил в текущем году мы должны потратить на решение внутренних задач, чтобы создать базу для развития в будущем.

Показатели деятельности российских страховщиков в этом году говорят о том, что он оказался для них весьма удачным. Произошли ли серьезные изменения в организации бизнеса ВСК?
Да. Я расскажу о двух основных преобразованиях. Во-первых, изменилась структура управления компанией. В частности, была введена система управления региональной сетью по федеральным округам, уже доказавшая свою эффективность и давшая новый импульс для развития ВСК как трансроссийской компании. Теперь управление ВСК имеет матричную структуру. Контроль за деятельностью филиалов в каждом из округов возложен на моих заместителей, одновременно отвечающих за определенную сферу деятельности. Все они – члены правления компании и обладают достаточными полномочиями для того, чтобы эффективно управлять региональным бизнесом. Таким образом, мы добились максимальной оперативности в управлении региональной сетью, значительно сократили административные расходы и получили возможность в большей степени учитывать специфику работы филиалов на различных территориях. Это, подчеркну, организационная структура, отвечающая реалиям сегодняшнего дня. В то же время, мы не исключаем для себя возможности, с изменением рыночной ситуации, реализовывать что-то новое, еще более технологичное.

Во-вторых, мы меняем систему работы в области продаж. В результате, из продуктоориентированной ВСК превращается в клиентоориентированную компанию. Так называемый Customer Relationship Management (CRM), который мы осваиваем, является сегодня передовой концепцией построения бизнеса. Он позволит нам выйти на новый уровень в обслуживании клиентов и расширить их круг.

Как строится CRM-бизнес в страховой компании?

Главным мотивом для перехода к CRM стала высокая конкуренция. В отличие от продуктоориентированных концепций, CRM рассматривает продажи не как взаимодействие продавца с покупателем, но как непрерывный процесс, в который вовлечен каждый сотрудник компании. Конечная цель такого процесса – установить максимально тесный персональный контакт с клиентом, позволяющий полностью удовлетворить его потребность в страховых услугах.

В основе CRM лежит клиентская база, а также информационные и управленческие технологии. Организовать процесс, позволяющий получить, сохранить и обработать полную историю взаимодействия клиента с компанией, довольно трудно. Но это дает множество преимуществ. Например, таким образом мы получаем возможность предсказывать запросы клиента в ближайшем будущем, анализировать эффективность работы конкретного канала сбыта и оптимально использовать сбытовую и сервисную сеть.

На самом деле, методы построения CRM для страховой компании принципиально не отличаются от аналогичных бизнес-процессов в других отраслях экономики. Основная цель – сделать клиента лояльным по отношению к компании, то есть предоставить ему полный комплекс услуг, обеспечив при этом достаточно высокий уровень сервиса. Для этого необходимо построить модели предпочтений клиентов, провести их тщательный анализ, исследовать покупательское поведение и жизненные ценности каждого из страхователей на всех этапах взаимодействия с компанией. При этом очень важно, что в рамках системы CRM полученные знания становятся доступны каждому работнику компании и могут быть немедленно использованы для повышения эффективности бизнеса.

Какие критерии использовались при формировании управленческой команды? Принимались ли во внимание родственные связи или личные отношения?

Не буду скрывать: у нас в компании работают люди, состоящие в родстве. Я не вижу в этом ничего плохого, но ровно до тех пор, пока подобные отношения не мешают работе. В противном случае принимаю достаточно жесткие меры. Деловые качества сотрудников для меня всегда были на первом плане.

Что касается личных отношений, то компания изначально создавалась командой единомышленников, если не сказать – друзей, и поэтому большинство ключевых постов в ВСК занимают близкие по духу люди. С другой стороны, когда в одной структуре работают творческие и амбициозные профессионалы, некоторые из них неизбежно уходят, создавая собственные проекты. В этом смысле ВСК стала своего рода кузницей кадров для страхового рынка, причем на уровне топ-менеджеров. Ведь у нас великолепная школа управления региональным бизнесом, возможно, лучшая в России. Мы считаем такую ситуацию нормальной и, я бы даже сказал, извлекаем из нее определенную пользу. Ведь личные связи очень помогают в бизнесе, позволяют строить конструктивные отношения с конкурентами.

Схема 1. Структура страхового портфеля по добровольным видам страхования на 1 октября 2001 года

Административный ресурс любой организации имеет, в принципе, ограниченный потенциал. Как достигается автономность работы в ВСК?

Для того чтобы менеджер получил возможность работать в автономном режиме, он должен доказать, что готов к этому. Я никогда не навязываю полномочия своим подчиненным, скорее, они сами берут их, проявив себя как талантливые руководители, способные самостоятельно решать трудные задачи. В ВСК работает достаточно энергичных и честолюбивых, в хорошем смысле этого слова, людей. Поэтому таких проблем, как нехватка административного ресурса, просто не возникает.

Когда руководитель является образцом для подчиненных, способствует ли это развитию самостоятельности в работе сотрудников компании?

Конечно, способствует. От того, как действует глава фирмы, напрямую зависит ситуация в коллективе. Для руководителя фатально применение двойных стандартов внутри компании. Я имею в виду стандарты в оценке работы сотрудников. Это очень деструктивно действует на всю систему в целом. Если в схожих ситуациях руководитель по-разному оценивает действия людей, исходя из личных пристрастий, это полностью разлагает коллектив. Иными словами, отсутствие объективности со стороны менеджеров всех уровней, и в первую очередь, высшего руководства, исключительно вредно для бизнеса. Когда одним сотрудникам за прошлые заслуги прощается то, что не прощается другим, люди, вместо того чтобы хорошо работать, пытаются попросту понравиться начальству. А это не одно и то же.

Поэтому мы всегда придерживаемся неких корпоративных стандартов, единых для всех. Это как раз и помогает развитию самостоятельности, одновременно избавляя сотрудников компании от искушения сделать карьеру окольными путями. В ВСК нельзя компенсировать неумение грамотно выполнять свои функции искусным плетением интриг. Поэтому и профессионализм, и самостоятельность людей очень быстро растут.

Вы – руководитель большой организации. Приходилось ли Вам, оказываться в ситуации, когда делегирование какого-нибудь дела становилось невозможным, и Вы понимали: "Никто, кроме меня"?

Если Вы зададите этот вопрос любому руководителю крупной компании, и он ответит вам отрицательно, знайте: он вас обманывает. В ВСК много талантливых и опытных менеджеров, которым можно доверить дело любой сложности. Естественно, я стараюсь максимально делегировать свои полномочия, хотя это и не всегда получается. Какие-то вопросы приходится решать самостоятельно. Но я не вижу здесь ничего плохого: пусть подчиненные посмотрят, научатся – в следующий раз справятся сами.

Сегодня за Западе, да и у нас в России, компании активно используют интернет-технологии. Расскажите, что делается в этом направлении в ВСК?

Сейчас компания активно развивает свой сайт, стремясь превратить его в максимально наполненный и функциональный. Мы намерены взаимодействовать в сети не только с частными клиентами, но и с бизнес-структурами. Причем в этом случае преследуется цель не продать им какие-либо конкретные продукты, но стать партнерами по бизнесу, то есть сделать так, чтобы им было выгодно вместе со своими услугами продавать наши. Такое сотрудничество принесет нашим партнерам дополнительный доход за счет комиссии и позволит повысить уровень сервиса, увеличив количество услуг. Нам же это даст возможность существенно расширить сеть продаж.

Если говорить о продажах в сети, то сегодня их объем относительно невелик, что связано, в первую очередь, с чисто техническими причинами. Например, в России только сейчас принимается закон об электронной подписи. Без него юридически невозможно разрешить проблему, связанную с так называемым charge back, то есть с ситуацией, когда сразу после осуществления платежа отменяется трансакция. Тем не менее, в будущем сеть может стать довольно мощным каналом продаж, и уже сегодня идет борьба за завтрашние рынки.

Каковы Ваши функции как руководителя компании? Каковы обязанности?

Функции, так же как и обязанности, всеобъемлющие. Я считаю, что наибольшая ответственность за успех бизнеса лежит на руководителе компании. Если где-то возникают серьезные проблемы, то всегда надо разбираться лично. Ведь их появление говорит о том, что человек, отвечающий за данное направление, не может справиться самостоятельно.
Могли бы Вы назвать один из реализованных Вами проектов, который можно охарактеризовать как стратегический шаг в развитии бизнеса?
Например, создание Страхового дома ВСК. Его суть заключается в переходе к новому методу обслуживания клиентов, обеспечивающему полное удовлетворение их потребностей в страховых продуктах. Мы предлагаем клиентам комплексный пакет страховых услуг, который учитывает их стремления, стиль жизни, уровень доходов и другие факторы. Это потребовало полной реструктуризации системы управления компанией и принесло очень хорошие практические результаты. Работа еще продолжается, и я убежден, что в будущем эффект от того, что мы сделали сегодня, значительно усилится.

Российский страховой рынок готовится к приходу иностранных компаний. Были ли приняты ВСК какие-либо нестандартные решения для "встречи" сильных и опытных конкурентов, или позиция Вашей компании крепка и Вы не боитесь ухода клиентов?

Главное решение, принятое нами по этому поводу, – не суетиться и не пытаться заранее найти крупную транснациональную компанию, чтобы впоследствии продать ей свой бизнес. Управленческая команда, инфраструктура и технологии, которыми мы располагаем, в нынешней ситуации позволяют нам развиваться самостоятельно. Согласно маркетинговым исследованиям, в ближайшие годы страховой рынок будет находиться на подъеме. Это значит, что, если вести себя правильно, не совершать ошибок и придерживаться выбранной стратегии, рыночная стоимость компании будет быстро расти. Тем более что угроза захвата рынка иностранцами, скорее, мифическая, чем реальная. Сегодня нет примеров крупных вложений в страховой бизнес со стороны западных компаний или российских финансово-промышленных групп. Все заявления о намерении инвестировать значительные суммы в развитие того или иного проекта в области страхования – пока дело будущего. Между тем, живых денег, которые вкладываются сторонними инвесторами в персонал, сети и региональный бизнес страховщиков, сегодня, прямо скажем, немного.

Поэтому все, что требуется от нас сейчас, – это совершенствование системы управления, в первую очередь, региональным бизнесом. Она дает возможность реализовывать клиентоориентированный подход. Такая стратегия требует точного учета клиентской базы, ее сегментации, формирования круга клиентов, лояльных по отношению к компании, налаживания перекрестных продаж. Это именно то, над чем мы в ближайшие годы будем серьезно работать.

Страхование – весьма специфический бизнес. Заключая договор, клиент платит за гарантии, не осязая услуги. Что для страховщиков значит деловая репутация?

Уже сейчас репутация чрезвычайно важна для страховой компании, а в будущем это станет абсолютно решающим фактором. Ее не смогут заменить ни агрессивная политика, ни яркие акции, привлекающие общественное внимание. Для клиента самое важное – получить деньги, когда происходит страховой случай, и лишь безупречная репутация компании позволяет ему почувствовать, что страховая защита, которую он приобрел, действительно надежна.

В завершение скажите, пожалуйста, какой афоризм, притча или, может быть, анекдот характеризуют Ваш подход к управлению и бизнесу?

Мне очень нравится древнее высказывание: "благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий. Первое – это правильно установить конечную цель, а второе – отыскать адекватные средства ее достижения".