Новые инструменты для переговоров

Предлагаемая авторами методология – так называемые инструменты ведения переговоров – позволяет создать эффективные стратегии выработки решений, которые приемлемы для всех участников переговорного процесса.

McKinsey
Тара Аллас, Никос Георгиадес
Новые инструменты для переговоров
"Экономические стратегии", 2003, №4, стр. 76-82

Переговоры являются неотъемлемой частью бизнеса. Существует обширная литература, из которой можно узнать, как готовиться к переговорам и проводить их. Однако в большинстве случаев представления о переговорах являются излишне упрощенными. Сегодня переговорный процесс предполагает наличие нескольких групп влияния, каждая из которых заинтересована в определенных результатах и требует решения целого ряда сложных вопросов. Часто в ходе переговоров речь идет о значительных финансовых ресурсах.
Существуют изощренные методы поддержки переговоров, к примеру, компьютерное моделирование, основанное на динамической теории игр. Подобные модели позволяют предсказывать поведение людей в процессе сложных переговоров и помогают определить эффективные стратегии. Однако не многие бизнесмены чувствуют себя комфортно, доверяя компьютеру решение столь важных вопросов.
Поэтому мы стали искать "золотую середину" и создали набор легко доступных инструментов для помощи бизнесменам в проведении сложных, многосторонних переговоров (1). С помощью этих инструментов участники переговоров могут разрабатывать стратегии, которые не только выгодны им, но и приемлемы для оппонентов. Данная методология основана на логике сложного компьютерного моделирования, но не требует многоступенчатых компьютерных моделей. Она уже использовалась для разработки стратегий в ряде переговоров и пригодна в ситуации, где несколько групп влияния имеют различные цели, а окончательное решение достигается путем переговоров между группами. Это, например, слияния и поглощения, партнерства и альянсы, промышленная политика, законодательство и переговоры с профсоюзами, то есть все то, что относится к сфере приоритетов высшего руководства любой компании. Применение подобных инструментов в начале переговоров позволяет дать ответы на многие важные вопросы. Кто станет реальным союзником или врагом? Какова вероятность того, что удастся достичь желаемого результата? Кого следует просить о поддержке определенных позиций? Что может быть предложено в обмен на такую поддержку? Используя все эти инструменты, можно создать эффективные стратегии выработки решений, которые приемлемы для всех групп влияния. Данные инструменты могут также помочь участникам переговоров пересмотреть свои планы в случае изменения обстоятельств. Для того чтобы увидеть, как все это работает, обратимся к двум примерам.

Энергетическая игра
Некое европейское правительство приняло решение либерализовать рынок производства и транспортировки электричества. Один из основных шагов, обеспечивавших реализацию плана, заключался в приватизации практически монопольной энергетической компании, которую мы назовем "Энергия". Необходимо было провести переговоры по ряду ключевых проблем, таких как тарифы для конечных потребителей, наиболее приемлемая структура оптового рынка электроэнергии и, возможно, принудительная продажа генерирующих мощностей компании "Энергия".
Первоочередной задачей для "Энергии" стало определение ряда ключевых проблем и возможных последствий решения каждой из них. По вопросу о тарифах, например, регулирующий орган – Энергетическая комиссия предложила единовременное снижение цен для конечных потребителей на 15%. "Энергия" же рассчитывала на сохранение текущего уровня тарифов. Кроме того, компания рассматривала некоторые другие проблемы, например, "зеленые" субсидии: более высокие тарифы на электричество, произведенное на экологически чистых станциях. Некоторые дополнительные альтернативы сначала представлялись несущественными, но затем оказались важной составляющей переговоров.
Следующим шагом была идентификация всех групп влияния, которые могут воздействовать на решение того или иного вопроса, и попытка понять, каковы их цели. Было выявлено 16 таких групп, включая Энергетическую комиссию, Министерство промышленности, Казначейство, профсоюзы, конкурентов, операторов на свободном рынке и саму компанию "Энергия". Хотя число групп влияния было достаточно велико, чтобы предопределить их поведение, участникам переговоров необходимо было знать о них три вещи:
1. Позиция: Какой исход переговоров предпочтителен для данной группы влияния? Не заинтересована ли она, например, в принятии одного из экстремальных решений? Какая позиция является наиболее рациональной для группы влияния, которая не высказала своего мнения по определенному вопросу?
2. Важность: Насколько тот или иной вопрос важен для конкретной группы влияния? В частности, оставят ли представители группы влияния другие дела, чтобы участвовать в его обсуждении? Что мы знаем о позиции этих людей по данному вопросу на предыдущих переговорах, например, об их готовности инвестировать ресурсы?
3. Сила: Какими возможностями, позволяющими решить тот или иной вопрос в ее пользу, располагает данная группа (по сравнению с другими группами)? В рассматриваемом нами случае при определении тарифов на электроэнергию наиболее сильные позиции занимает Энергетическая комиссия, затем следуют "Энергия" и Казначейство.
Полезно представить эту информацию в виде схемы, где группы влияния оцениваются по каждой проблеме в пределах от 0 до 100. По вопросу о тарифах в категории "позиция" компания "Энергия" получит коэффициент 0, а Энергетическая комиссия – 100. Коэффициенты других групп влияния расположены между этими двумя экстремальными показателями (см. схему 1). В категории "важность" оценка 100 означает, что для группы влияния данный вопрос является наиболее важным; показатель 50 свидетельствует о его очень большой, но не доминирующей важности; показатель 0 говорит о том, что вопрос не является важным. В категории "сила" наиболее сильной группе (Энергетическая комиссия) присваивается коэффициент 100, другие группы получают меньше очков.

Схема 1. Постановка задачи

Задача сбора всех этих сведений может показаться невыполнимой. Но наш опыт свидетельствует, что всегда можно найти людей, которые располагают необходимыми данными, поскольку имеют опыт работы с группами влияния и информацию о предстоящих переговорах. День-два может уйти на то, чтобы опросить этих людей (лучше в рабочей обстановке), сравнить их ответы и прийти к общему мнению. Для осуществления дальнейшего анализа полезно представить результаты в электронном виде.

Первое приближение
Осуществив предварительные мероприятия, руководство компании "Энергия" было готово разработать план проведения переговоров по каждому из вопросов. Первый инструмент, названный ось результатов, представляет собой график, отражающий позицию каждой из групп влияния по предложенной проблеме в интервале между двумя экстремальными точками зрения. Вычислив средние показатели для каждой группы влияния по категориям "важность" и "сила", вы можете предсказать значимость голоса каждой из групп, без учета переговоров между ними. Анализ показал, что по вопросу о тарифах компании "Энергия" противостоит серьезная оппозиция и что возможный итог далек от идеала (см. схему 2, 1-ю часть).

Схема 2. Проблема тарифов

Однако предсказания, сделанные только на основе значимости голоса, редко сбываются. Когда участникам переговоров не очень нравится их результат, они начинают торговаться. Чтобы оценить вероятность принятия всеми группами влияния решения, основанного на значимости голоса, в компании "Энергия" применили второй инструмент – анализ стабильности. Он показывает, насколько предполагаемый результат далек от идеального для каждой группы влияния, в какой степени группа влияния стремится добиться максимального результата по данному вопросу и сколь важно для нее достичь согласия. Если слишком многие ведущие игроки останутся недовольны результатом, вряд ли он будет стабилен.
В случае с компанией "Энергия" анализ стабильности показал: прямолинейный компромисс по вопросу тарифов приведет к тому, что компания "Энергия" и Энергетическая комиссия будут очень недовольны результатом; обе группы влияния, скорее всего, продолжат борьбу (см. схему 2, 2-ю часть). Таким образом, для того чтобы найти едва заметные пути смещения баланса в свою сторону, руководство компании "Энергия" применило следующие три инструмента.

Союзники и враги, влияющие на предмет торговли
Во-первых, руководство компании "Энергия" использовало такой инструмент, как классификация групп влияния, помогающий по каждому из вопросов определить, в каком качестве выступает та или иная группа влияния – союзника, врага или занимает нейтральную позицию (см. схему 3). Эта процедура позволяет получить важную информацию о главных задачах и возможностях в переговорах в целом. К примеру, анализ показал, что компания "Энергия" и Энергетическая комиссия являются антагонистами по большинству вопросов.
Руководство "Энергии" также обнаружило, что по вопросу о структуре оптового рынка электроэнергии компания может достаточно легко добиться максимального результата, потому что ни одна из групп влияния не будет ей в этом препятствовать.

Схема 3. Союзник или враг?

Чтобы определить, кто из потенциальных союзников может быть наиболее полезен, руководство компании "Энергия" разместило группы влияния на схеме переговоров в соответствии с обсуждаемыми вопросами. Группы, весьма заинтересованные в вопросе, но не имеющие значительного влияния, являются "последователями" – их хорошо иметь в союзниках. С другой стороны, они не стоят того, чтобы добиваться их дружбы. Группы, которые не только заинтересованы в результатах переговоров по конкретному вопросу, но и могут повлиять на их исход, – "определяющие". Это или естественные союзники, или очень сильные враги. Важны и влиятельные группы, не слишком обеспокоенные результатами переговоров, – "влияющие". Если вы сможете убедить их поддержать вас, ваши шансы на победу значительно возрастут.
В случае с компанией "Энергия" "определяющими" в вопросе о тарифах стали компания "Энергия" и Энергетическая комиссия, одновременно они оказались врагами. Но было и несколько "влияющих" групп, включая Казначейство, Министерство промышленности и системных операторов. Это те группы влияния, которые "Энергия" могла бы привлечь на свою сторону (см. схему 4). Руководству компании стало ясно: необходимо убедить "влияющие группы" в том, что вопрос о тарифах важен для них.

Схема 4. Союзники в неожиданных местах: «влияющие» могут изменить баланс

В некоторых случаях чистый лоббизм может сработать, но чаще группы влияния хотят получить что-нибудь взамен за свои уступки. Более того, компании "Энергия" все еще необходимо искать дополнительные аргументы в борьбе с наиболее проблематичной группой влияния – Энергетической комиссией. Руководство компании осознало, что для определения своих самых сильных аргументов необходимо выяснить, на решение каких вопросов компания может оказать влияние. Для этого руководство "Энергии" графически представило важность каждого вопроса для себя и для других групп влияния на схеме анализа взаимоотношений. Верхний левый квадрат – это предмет торга, то есть то, чем каждая из групп влияния готова пожертвовать, и что важно для других участников переговоров (2). Оказалось, что субсидирование экологически чистого производства, которому в компании "Энергия" не придавали большого значения, может значительно усилить ее позиции в переговорах с Энергетической комиссией по вопросу о тарифах (см. схему 5).

Схема 5. Поддержка экологически чистого производства: преимущества «Энергии»

Применив упомянутые пять инструментов, руководство "Энергии" пришло к выводу, что переговоры по вопросу о тарифах будут трудными и у него мало шансов добиться выгодного для себя результата. В то же время оно нашло эффективную тактику ведения переговоров: создание коалиции против Энергетической комиссии, позволяющее повысить значимость проблемы тарифов для Казначейства и других групп влияния, которые и раньше поддерживали "Энергию". Теперь их следовало убедить оказывать более активную помощь. В обмен на повышение тарифов руководство "Энергии" может уступить в вопросе о поддержке экологически чистого производства. Несмотря на то что эта стратегия противоречила интуиции, она оказалась весьма полезной и способствовала преодолению первоначальной растерянности руководства "Энергии" на переговорах, где многочисленные группы влияния обсуждали множество вопросов.

Усиление динамики
Подобный анализ позволяет получить четкий срез вашей позиции и позиций ваших оппонентов, а также помогает найти возможности для изменения динамики переговоров. Их участники смогут убедиться в правильности выбранной стратегии: с помощью первых двух аналитических инструментов они узнают, что произойдет, если применить ее в следующем раунде переговоров.
Конгломерат, который мы назовем Alpha, использовал эту технологию в переговорах, касающихся высокотехнологичной компании CoolStuff. 50% акций CoolStuff принадлежат Alpha, а другие 50% – конгломерату Beta (см. схему 6). Два конгломерата создали компанию CoolStuff для того, чтобы разделить расходы на некоторые НИОКР, и предприятие удачно коммерциализировало многие из своих разработок. С другой стороны, независимая молодая компания Gamma, работающая в той же области, достигла фантастических успехов в разработке технологий, но была менее удачливой на рынке.
Управленцы из компаний CoolStuff и Gamma хотят объединить усилия, чтобы использовать рыночный опыт CoolStuff для коммерциализации уникальных технологий компании Gamma. Для CoolStuff важна относительная оценка капитализации двух компаний и то, будет ли сделка оформлена как поглощение компании Gamma (с выплатой соответствующей надбавки) или она пройдет как чистое слияние. В случае поглощения также возникает вопрос о том, как будет платить компания CoolStuff – наличными или акциями.

Непреодолимые различия?
Несмотря на коммерческую логику сделки, разница в ожиданиях акционеров компаний может поставить ее под угрозу. Alpha надеялась, что Beta выкупит у нее акции компании CoolStuff. Из-за того что акции Alpha в объединенной компании будут менее значимыми для управления и более рисковыми, чем ее же акции в CoolStuff, руководство Alpha хотело, чтобы компания CoolStuff, имеющая высокую капитализацию, слилась с компанией Gamma, имеющей низкую капитализацию. Это позволило бы максимально снизить для CoolStuff выплаты наличных.
Конгломерат Beta инвестировал в этот бизнес в течение долгого времени и стремился получить полный управленческий контроль над компанией Gamma совместно или без конгломерата Alpha. Beta, таким образом, хотела, чтобы CoolStuff получила все акции объединенной компании, полностью выкупив их у исходных владельцев компании Gamma. Beta стремилась не к слиянию, а к поглощению компании Gamma компанией CoolStuff, что дало бы возможность быстро и легко сменить управляющих компании Gamma. Хотя этот путь предполагал надбавку за поглощение, руководство конгломерата Beta больше беспокоилось о контроле и долгосрочном потенциале бизнеса. Beta также рассчитывала сохранить торговую марку CoolStuff.
Руководители компании Gamma, которые одновременно являлись ее владельцами, хотели, чтобы капитализация их организации была оценена максимально высоко. Они также рассчитывали на получение выплат в виде акций новой компании, чтобы затем участвовать в выводе на рынок новых технологий, которые ими так терпеливо разрабатывались, а саму новую компанию представляли как слияние равных с торговой маркой CoolStuff-Gamma.

Поиск общего знаменателя
Показатели, полученные после применения оси результатов, для компании Alpha оказались удручающими. Beta, как наиболее заинтересованный и влиятельный участник, вероятно, предпочтет поглощение компании Gamma за наличные и сохранение торговой марки CoolStuff. Анализ стабильности показал, что Alpha может принять эту схему, но руководство Gamma будет настолько недовольно, что сделка окажется под угрозой и Alpha так и не выйдет из компании CoolStuff. Этим дело не кончилось: вопросы имели разное значение для каждого из игроков и, таким образом, являлись предметом торга.
Классификация групп влияния напомнила Alpha, что, даже если Beta и Gamma являются ее врагами по одним вопросам, с ними можно сотрудничать по другим. Gamma, например, – это естественный союзник Alpha в вопросе о форме объединения ("слияние или поглощение?"), а Beta – в стремлении к максимальной оценке капитализации компании CoolStuff. Анализ схемы переговоров по каждому вопросу показал руководству Alpha, кого необходимо лоббировать, чтобы достичь желаемых результатов. Alpha добьется максимальной оценки капитализации компании CoolStuff, если сумеет убедить Beta в важности этого шага. Руководство Alpha также может попытаться настоять на слиянии, а не на поглощении. Обе компании были склонны поддержать Alpha по этим вопросам, но задача заключалась в том, как заставить их сделать это.
Анализ взаимоотношений показал, что именно Alpha может предложить в обмен на поддержку. Условия оплаты сделки и новая торговая марка являлись наиболее значительными предметами торга на переговорах с компанией Gamma. Руководство Alpha в состоянии помочь руководству Gamma получить акции новой компании в обмен на поддержку максимальной оценки капитализации компании CoolStuff. Alpha может также согласиться на новую торговую марку – вопрос более важный для руководства компании Gamma, чем для руководства Alpha.
Аналогичный анализ позиции Beta дал довольно проблематичные результаты. Очевидно, что одним из наиболее эффективных способов убедить Beta в необходимости слияния является согласие Alpha на оплату сделки наличными. Alpha также может предложить компании Beta поддержку в вопросе о торговой марке. Какую из сторон должна поддерживать Alpha в этих вопросах? Какой путь позволит Alpha наиболее эффективно использовать предметы торга?

Победителем является … каждый
Чтобы найти ответы, Alpha использовала такой инструмент, как анализ стабильности, определяя, какая из двух стратегий скорее приведет к заключению сделки. Должно ли руководство Alpha поддерживать руководителей компании Gamma в стремлении создать объединенную торговую марку и при этом стараться убедить их принять схему оплаты сделки наличными? Или ему следует поддержать руководство Beta, стремящееся сохранить торговую марку CoolStuff, но убедить его согласиться на оплату акциями? Повторный анализ показал, что последняя схема – единственная, при которой возможно заключение сделки; другие схемы могут сильно разочаровать руководство компании Gamma. С другой стороны, оплата сделки акциями – это минимум того, что можно сделать, чтобы убедить руководство компании Gamma подписать контракт. Она даст возможность Alpha реализовать свои инвестиции в компании CoolStuff.
Alpha потребовалось всего два дня для сбора и структурирования информации и еще полдня на проведение анализа. В результате была получена практическая стратегия, позволяющая решить проблему, которая ранее казалась совершенно неразрешимой. Сделка было заключена.

Более сложные модели могут включать – без значительного увеличения их стоимости – практически бесконечное количество динамических субмоделей, что позволяет участнику переговоров разрабатывать и тестировать более точные стратегии. До сегодняшнего дня немногие корпорации использовали эти инструменты. Управляющие не готовы применять математику, когда речь идет о процессе, изначально основанном на принятии решений человеком.
Но анализ предыдущих переговоров показал, что поведение групп влияния можно предсказать, учитывая их позицию, особенности и степень влиятельности по каждому вопросу. Переговоры, таким образом, должны стать предметом более пристального внимания. Пять простых инструментов: ось результатов, анализ стабильности, классификация групп влияния, схема переговоров, анализ взаимоотношений – могут дать участнику переговоров шанс победить.

Примечания
1. Методология основывается на теоретических и эмпирических исследованиях, проведенных в корпорации "Проницательность решений" (Decision Insights Incorporated) – консалтинговой компании, специализирующейся на компьютерном моделировании переговоров и политических решений. На основе динамической теории игр, разработанной в корпорации "Проницательность решений" для анализа многосторонних переговоров, авторы данной статьи разработали такие концепции, как позиция, важность и сила, которые являются фундаментальными для анализа поведения различных групп влияния в переговорах.
2. Для того чтобы более точно определить предмет торга, участник переговоров может также принять во внимание свое относительное влияние на исход переговоров по конкретному вопросу. Чем больше влияние, тем больше ценность предмета торга.