Насколько практика Адизеса отличается от консалтинга

Люди могут взяться за руки для решения проблем, вместо того, чтобы указывать пальцами друг на друга

Ицхак Адизес
Насколько практика Адизеса отличается от консалтинга
"Экономические стратегии – Центральная Азия", №2-2007, стр. 110-118

Интервью подготовлено независимым писателем Майклом Митчеллом.

Будучи независимым писателем и журналистом, я встречал и интервьюировал десятки консультантов в сфере управления. Большинство из них были исключительно интересными людьми, и их рассказы о различных консалтинговых стратегиях были очень поучительны для меня и позволяли мне расширить кругозор.
Хотя все они заслуживали доверия, некоторые выделялись из общего ряда проницательностью, страстностью и преданностью, привносимой в работу. Однако никто из них не произвел на меня такого впечатления, как доктор Ицхак Адизес, директор Института Адизеса, с которым я встретился в его корпоративной штаб-квартире в живописной Санта-Барбаре, Калифорния (в 2004 г. журнал Executive Excellence назвал д-ра Адизеса одним из 30 лучших консультантов по вопросам лидерства).
Трудно себе представить менее подходящее место для штаб-квартиры одной из самых успешных в стране консалтинговых компаний. С другой стороны, пасторальное окружение штаб-квартиры является адекватной метафорой для того целостного подхода, который доктор Адизес и его соратники применяют с целью помочь организациям и правительствам по всему миру решить их проблемы и адаптироваться к изменениям.

Корпоративная штаб-квартира института Адизеса располагается в великолепно отреставрированном поместье, вокруг которого растет множество восхитительных деревьев и цветущих кустарников. Я был околдован окружающим покоем. Однако дорога, которая, петляя, ведет к главному входу в штаб-квартиру, указывала на кипучую деятельность за ее стенами. Совершенно очевидно, что люди здесь работают, а не медитируют.

Ицхак Адизес – нетипичный корпоративный исполнительный директор. Он маленького роста, скромно одет, выглядит как ученый – нечто среднее между Аланом Гринспеном и Вашим школьным преподавателем истории. Конечно, с тех пор как он стал профессором нескольких ведущих университетов (Колумбийского, Стенфорда, Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе) его манера поведения уже не вызывает удивления. Когда он выскользнул из-за своего письменного стола, широкая улыбка, как будто бы принадлежащая гораздо более крупному человеку, заняла все его лицо, и это моментально расположило меня к нему. Мы садимся, и начинается одно из самых интересных интервью за всю мою тридцатилетнюю карьеру.

 

Клиенты отзываются о Вашей методологии как о чем-то абсолютно отличающемся от всех других методик консультирования, с которыми они сталкивались. Можете ли Вы объяснить, что делает метод Адизеса уникальным?

Его отличают многие вещи. Во-первых, это многосторонний, мультидисциплинарный подход. Обычно в консалтинговых компаниях работают люди, специализирующиеся в одной сфере или на одной функции, они ориентированы на содержание, например информационные технологии (IT), финансы и т. д. Те, которые ориентированы на процесс, обычно не очень вписываются в содержание. Они обучены действовать как организационные психологи или специалисты по организационному поведению и груповой динамике. Иначе, опять же они функционально или подсистемно ориентированы. У нас же, напротив, работают лучшие специалисты по целому ряду специальностей: психологи, экономисты, юристы, выпускники школ МВА, специалисты, пришедшие из бизнеса. Все они обладают глубокими знаниями во всех сферах бизнеса, а также о том, как успешно осуществлять изменения. Таким образом, они компетентны с точки зрения как содержания, так и процесса.

Одна из причин, по которой мы все вместе можем работать эффективно, заключается в том, что у нас есть общий язык – методология Адизеса по осуществлению ускоренных устойчивых изменений без разрушительного конфликта. Проводя аналогию, могу привести пример компании с многочисленными компьютерами на различных операционных платформах, которые не могут взаимодействовать друг с другом. Мы владеем таким "программным обеспечением", которое позволяет этим разным операционным платформам взаимодействовать между собой, использовать превосходство заложенных в них конкурентных преимуществ, в результате чего их потенциал становится гораздо выше.

Отдельная личность не может изменить организацию; организация должна изменить себя сама. Некоторые компании нанимают тренера, но интервью тренера с несколькими сотрудниками в компании, написание отчета или советы тренера конкретному человеку – даже если это исполнительный директор – не дадут большого результата, разве что будут способствовать незначительному личностному развитию. Только мультидисциплинарная команда работающих вместе специалистов может обеспечить критический компонент целостного подхода для достижения значительных организационных изменений.

Как Вы идентифицируете и исследуете организационные проблемы?

Большинство компаний не имеет четкого представления о своей проблеме. Если бы это было так, то они могли бы и сами найти ее решение. Мы совсем не обязательно принимаем то описание проблемы, которое дает нам клиент. Мы используем методологию, опробованную на протяжении 30 лет в тысячах компаний по всему миру, начиная с малых бизнес-подразделений и заканчивая многонациональными конгломератами практически во всех отраслях промышленности. Каждая из этих организаций имеет свой жизненный цикл, и на каждом этапе жизненного цикла у них возникают проблемы, что абсолютно нормально.

У них могут быть также аномальные или даже патологические проблемы. Я пишу об этом в своей книге "Управляя жизненными циклами корпораций", опубликованной Институтом Адизеса. Эта теория позволяет нашим клиентам определить проблемы, сфокусироваться на решении одних и проигнорировать другие, а также создать реальный план действий.

Терапевт никогда не дает ребенку те же лекарства, что и взрослому. Наши предписания – план действий – зависят от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. Таким образом, наше лекарство действует лучше и быстрее, так как оно правильно подобрано. Мы также изучаем все важные факторы внутри организации – персоналии, стиль управления, структуру, процессы, финансы и т. д. – поэтому в состоянии определить истинные причины заболевания, которые могут находиться не там, где, по мнению пациента, "болит". В общем и целом клиенты фокусируют внимание на проявлениях болезни, а не на ее причинах.

Реальная опасность при монодисциплинарном подходе к решению проблемы сводится к старой истории о том, что если единственным инструментом, который у Вас есть, является молоток, то любая проблема кажется гвоздем. Поэтому, если консультанты специализируются на стратегическом планировании, они почти обязательно посоветуют компании определить свои цели и стратегию, прежде чем предпринимать какие-то действия. И их совет будет совершенно неверным, потому что клиент не может четко определить свои цели и стратегию, если структура его компании беспорядочна. Консультанты в основном работают исходя из убеждения, что стратегия определяет структуру. Но это не соответствует действительности, хотя на первый взгляд верно и, вероятно, так и должно было бы быть. Реальность такова, что структура порождает стратегию.

Компании, которые привлекают консалтинговую фирму к ре­структуризации, часто сталкиваются с проблемой персонала. Это заставляет их привлекать другого консультанта для общения с профсоюзами, затем третьего консультанта для финансовой реструктуризации, что выходит за рамки стратегического совета, который они получили от первого консультанта!

Однажды в холле медицинского учреждения я увидел карикатуру. В ней перечислялись имена и специальности врачей: кардиолог, дерматолог, уролог и т. д. Последним шел доктор Голдберг, чьей специализацией были побочные эффекты.

Наш курс лечения для любой организации является целостным. Мы диагностируем все предприятие, и, если лечение требует привлечения специалистов, с согласия клиента мы их привлекаем и эффективно координируем их и нашу работу.

На что Вы особенно обращаете внимание?

Организации, они как моторные лодки. Назовите мне мощность двигателя – и я скажу в каком направлении будет двигаться лодка. Вне зависимости от того, что происходит на палубе. Несмотря на то что капитан кричит: "Изменить направление", двигатель – или в случае организации ее структура – определяет направление, в котором движется лодка. Поэтому большинство стратегических планов имеет очень маленький процент выполнения. Силовая структура отвергает изменения до тех пор, пока они ей не подходят, ее устраивает, если этих изменений нет вообще.

По Адизесу, первое, что мы делаем, – расслабляем "двигатели", готовим их к изменениям, делаем более мобильными. После этого можно двигаться вперед, имея стратегический план, где указано, в каком направлении должна плыть лодка. Мы начинаем не со стратегии, скорее со структуры, которая и порождает стратегию.
Большинство консультантов работают последовательно. Они определяют стратегию, затем рекомендуют структуру, которая будто бы должна обеспечить рекомендованную стратегию. Это никуда не годится. Мы выбираем интерактивный путь, подразумевающий взаимозаменяемость стратегии и структуры. Вместо типичного линейного подхода, при котором сначала определяется стратегия, а затем на ее основе структура, мы начинаем с перевернутой буквы "V", или с треугольника. Одна сторон треугольника – стратегия, другая – структура.

Мы начинаем со стороны-стратегии, выясняя миссию и природу организации. Затем переходим к стороне-структуре и задаемся вопросом: образец какой базовой организационной структуры отвечает данной миссии? Это не окончательная схема, только первое приближение. Но оно побуждает структуру подстраиваться под миссию. Руководители компании обычно соглашаются с таким подходом и его выводами, потому что на этом этапе не рекомендованы никакие изменения. Это как анестезия перед хирургическим вмешательством.

Затем мы возвращаемся к стратегии и начинаем работать более углубленно, после чего более детально рассматриваем и структуру. Мы продолжаем такое движение, как бы взбираясь по лестнице. В конечном счете две стороны треугольника пересекаются, образуя вершину. К этому моменту совершенно очевидно, что для осуществления миссии и стратегии структура должна измениться. Прошу заметить, что мы не разрабатывали ни стратегию, ни миссию, ни структуру. Руководство компании все это делало самостоятельно. Наша роль заключалась в том, чтобы направлять дискуссию, обеспечивать руководителей компании необходимым инструментарием для эффективного решения вопросов, а также создавать безопасную атмосферу, чтобы дискуссия не стала деструктивной. Мы обеспечили как инструментарий, так и процесс, клиент же наполнил его содержанием. Поэтому мы можем работать в любой индустрии в любой стране мира – и делаем это.
Обеспечивая как инструментарий, так и процесс, мы являемся уникальными среди консультантов. Наш метод представляет собой значительный сдвиг в практике консультирования, изменение парадигмы эффективного внедрения изменений.

Ваша методология кажется такой логичной. Почему другие консультанты не пошли в этом направлении?

Другие консультанты избегают этого процесса, потому что он отнимает много времени у клиента и потому плохо продается. Они боятся – или не знают – как трансформировать структуру, возглавить и вести этот процесс с участием самого клиента. Для них это слишком большой политический риск. А для нас – наша сильная сторона, мы знаем, как управлять властной структурой без ущерба для себя или для кого-либо еще. Мы постепенно подгоняем стратегию и структуру, многократно настраивая их путем бесконечно малого приращения до тех пор, пока они не начинают соответствовать друг другу. Прелесть всего этого заключается в том, что организация привыкает к изменениям, пусть и небольшим, в противовес происходящим каждые 5-10 лет крупным потрясениям. Последовательные небольшие изменения в процессе и структуре, происходящие на постоянной основе, намного лучше и более продуктивны. Это одно из принципиальных отличий Адизеса – взаимозависимость между структурой и процессом/стратегией, отображенная в том методе, которым мы достигаем систематических изменений в организации.

Это то основное, что отделяет Вас от остальных консультантов?

Это. И некоторые другие важные отличия. Большинство консультантов специализируются в од­ной области, они не подходят к проблемам с позиций целостности, последовательно, систематически сводя воедино стратегию и структуру, осуществляя постоянные незначительные изменения. Другое отличие заключается в том, что мы передаем клиенту нашу технологию и он может продолжить процесс постоянных изменений без участия Адизеса. Другие же дают клиенту совет, а затем, как правило, возвращаются, чтобы дать дополнительные рекомендации, так как их первоначальные советы устаревают. Мы передаем технологию, управленческий инструментарий, о котором я говорил выше, обучаем клиента тому, что знаем, даем ему инструменты, которые он может применять после нашего ухода, чтобы адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей среде. Клиент от нас больше не зависит. На самом деле мы – учителя, обучающие клиента применять инструментарий и самостоятельно контролировать его работу и изменения во времени.

Вы упомянули другие важные отличия.

В настоящее время сфера консалтинга подвержена значительным изменениям. Если провести аналогию с медициной, то можно привести в пример пациента, который обращается к врачу с проблемой. Доктор диагностирует болезнь и рекомендует курс лечения, которому пациент слепо следует, не стараясь понять. Такие взаимоотношения демонстрируют наличие полномочий у врача и отсутствие таковых у пациента. Эта ситуация сейчас меняется, потому что пациент осознает свои права, его образовательный уровень повышается и т. п. Тем не менее установленный порядок, при котором врач превосходит пациента в силу своих знаний, а пациент стоит ниже него, сохраняется. По Адизесу, мы трансформируем консалтинг в методологию терапевтического характера.

Возьмем психотерапевтов. Они не говорят Вам, что делать, а вместо этого убирают барьеры или блоки, чтобы дать Вам возможность делать то, что Вы считаете нужным. То же самое относится и к гомеопатии; она убирает блоки на пути потоков энергии таким образом, чтобы тело само могло позаботиться о себе. Мы делаем то же самое.

Вы убираете барьеры, которые мешают организациям лечить самих себя? Когда Вы объясняете, все просто, но думаю, что на самом деле это гораздо более сложный процесс. Не могли бы Вы рассмотреть его подробнее?

Когда консультант – будь то Питер Друкер или кто-либо другой – углубляется в проблемы клиента и предписывает лечение, ответы дает консультант, а не клиент. Клиент получает возможность выбора: следовать советам или нет.

Методология Адизеса противоположна этому. Мы задаем вопросы, а клиент должен на них отвечать. Мы действуем, как психотерапевт, который не дает ответов, но знает, какие и в какой последовательности задавать вопросы. Процесс заставляет клиента самостоятельно прийти к своему "ага!", найти свою собственную дорожную карту и помочь себе самому увидеть свет в конце туннеля. Как и прежде, мы знаем, какие вопросы задавать и в какой последовательности. Я подробно пишу об этом в своей книге "Управление изменениями", также опубликованной Институтом Адизеса. Между прочим, я написал десять книг, описывающих теорию, на которой базируется методология управления изменениями. Книги были переведены на 24 языка, что указывает на то, что теория применима и работает во всем мире. Когда мы подходим к барьеру, из-за которого клиент не знает ответа, мы даем ему инструменты для поиска ответа. Если мы что-то и рекомендуем, то это всего лишь "пробный шар". Клиент смотрит и учится тому, как пользоваться нашими инструментами. При этом окончательное решение проблемы остается за клиентом.

Насколько это отличается от коучинга?

Управленческий коучинг похож тем, что там тоже задаются вопросы, но процесс не является целостным, а подход – мультидисциплинарным. Задаваемые вопросы имеют в общем и целом психологическую природу, и акцент делается на обучении индивидуума. Это заставляет ошибочно предполагать, что, изменяя отдельного человека, можно изменить организацию. Мы работаем над бизнесом организации, то есть над тем, что дает ей возможность успешно действовать в изменяющейся среде таким образом, чтобы отдельный индивидуум вписывался в организацию и соответствовал ей. Нельзя изменить организационный климат, изменяя конкретного сотрудника организации, но если Вы меняете организационный климат, то можете изменить поведение отдельно взятого человека. Это как раз то, что мы делаем.

Когда обучающие тренеры задают вопросы психологического характера, они работают скорее с отдельным индивидуумом, нежели с организацией. Они используют психологические методы, а не инструментарий бизнеса. Я наблюдал, как многие коучеры на самом деле пропускали проблему, поскольку концентрировались на психодинамике и индивидуальных потребностях. То, что заставляет отдельного человека работать лучше, – это не обязательно то же самое, что заставляет лучше работать организацию.

Но, задавая вопросы в организации, Вы должны разговаривать с правильными людьми, не так ли?

Безусловно. Один из принципов Адизеса гласит: "Тот, кто гребет, не раскачивает лодку". Поэтому, когда с лодкой возникает проблема, мы первым делом спрашиваем: "Кто мог раскачать эту лодку? Кто может колебаться при решении проблем, допуская, что мы знаем, каково решение? Какие силы должны быть вовлечены в осуществление решения?"

Наша методология целостная, системная, структурированная, она основана на принципах соучастия, предусматривает привлечение всех участников, необходимых для нахождения решения. Это уникальная методология, не похожая на методологии других консультантов. Другие имеют возможность частично использовать то, что мы делаем, но их действия не могут быть системными, а если они являются системными, то не структурированы. Некоторые структурированы, но не являются мультидисциплинарными. Мы добились достаточно высокого уровня успеха при осуществлении организационных стратегических изменений – наш успех близок к 100%.

Не могли бы Вы привести несколько примеров?

Объем продаж одного из наших клиентов за десять лет вырос со 150 млн долл. до 1,5 млрд долл. и, продолжив расти, достиг уровня 4 млрд долл. без ослабления позиций владельцев – чистый органический рост. На нашем сайте www.adizes.com размещены свидетельства управляющих различными компаниями по всему миру.
Мы обеспечили инструментарием компанию, работающую в сфе­ре военной электроники, и инициировали процесс ее перехода в область потребительской и медицинской электроники – это то, что они пытались сделать несколько лет. С нашими инструментами и процессом компания успешно осуществила такой переход всего за несколько месяцев.

Мы помогли Bank of America превратиться из просто банка – в основном розничного – в институт финансовых услуг.

Мы помогли Salinas Group Mexico повысить капитализацию с 250 млн долл. до 3,5 млрд долл.

Те же самые инструменты применялись и на макроуровне. Мы помогли президенту Мексики Винсенту Фоксу сформировать структуру кабинета министров.

Это всегда работает?

Это не работает, если исполнительный директор и его люди не готовы к осуществлению изменений или если директор принимает решения при помощи сторонних консультантов, а затем приносит "решение" в компанию. Мы осуществляем планирование и внедрение изменений вместе с вовлеченными людьми, а для этого нужен уверенный в себе исполнительный директор, который не боится слушать, а тем более учиться у людей, стоящих ниже его в организации. Для этого требуется управляющий компанией, готовый тратить время – как свое, так и команды – и решать проблемы; исполнительный директор, который не привлекает для решения проблем сторонние компании и не ждет решения от сторонних консультантов с целью экономии времени. Мы отказывались от клиентов, когда чувствовали, что директор ждет от нас готового решения, или когда понимали, что он не готов участвовать в осуществлении изменений.

Где Вы применяли свою методологию?

Мы работали с компаниями в более чем 40 странах. У есть нас офисы и представительства в десяти странах, где работают обученные и сертифицированные сотрудники.

Сколько времени требуется для того, чтобы обучить и сертифицировать специалиста по Вашей методологии?

Нужно около трех лет, чтобы получить полноценную квалификацию, даже если до прихода к нам человек был исполнительным директором. Все наши партнеры проходят обучение и должны сдать письменный экзамен для того, чтобы быть допущенными к практике. Затем около года они работают под контролем руководителя – это что-то вроде интернатуры. Если работа идет хорошо, они должны сдать устный экзамен в присутствии всех сертифицированных партнеров, которые принимают участие в ежегодной международной конвенции Адизеса. Затем они получают сертификат, для подтверждения которого им необходимо пройти по меньшей мере один курс в год в Высшей школе Адизеса, которая имеет лицензию на присвоение степеней магистра и доктора по своей методологии.

Сколько у Вас партнеров?

Около 50 по всему миру, некоторые из них практикуют уже более 20 лет.

Мы обсуждали некоторые основные различия между методологией Адизеса и другими направлениями консалтинга. Вы упомянули, что метод Адизеса уникален тем, что, руководствуясь им, прежде всего необходимо изменить организационный климат и только потом – поведение отдельных индивидуумов в организации. Таким образом,

Вы работаете над бизнесом организации, над тем, что делает ее успешной и позволяет отдельным индивидуумам соответствовать этому бизнесу. Правильно ли я понял?

Да, совершенно верно. Наша методология целостная, системная, структурная и требующая участия персонала самих организаций. Что самое важное – она работает. Это подтверждает почти стопроцентный уровень успеха при осуществлении организационных изменений в сотнях компаний по всему миру.

Исходя из собственного опыта, я могу сделать вывод, что самое необычное для консалтинговой компании – отказываться от клиента по какой-либо другой причине, кроме неуплаты. Тем не менее Вы упомянули, что поступали именно так.

Это может показаться странным, но мы отказывались от компаний-клиентов, руководители которых надеялись получить готовые решения или отказывались участвовать лично в осуществлении изменений.

Означает ли это, что Вы помогаете клиентам находить решения организационных проблем внутри самих компаний?

Наш опыт показывает, что решение обычно находится где-то в недрах организации. Его могут подсказать простые сотрудники, продавцы или другие работники, которые находятся в гуще каждодневных событий, но от них информация никогда не поступает наверх, к тем, кто принимает решения и может что-то предпринять для изменения ситуации.

Иногда люди, принимающие решения, обладают властью, но не имеют сил для осуществления решений. Такая ситуация может сложиться, когда барьеры на пути их осуществления возникают в результате страха, боязни изменений или если под угрозой находятся определенные интересы руководителей. Это вызывает известную организационную дезинтеграцию, так как те, кто знает и понимает проблемы, не обладают полномочиями для их решения, а те, у кого есть полномочия, не обязательно обладают властью проводить решения в жизнь. Как Вы заметили, организация может знать решения, но быть не в состоянии перевести их в стадию формализации или осуществления.

Как Вы это преодолеваете?

Наше преимущество как раз и заключается в способности соединять силу, власть и полномочия. Прежде всего мы выясняем, "кто знает", и привлекаем этих людей к обсуждению. Затем выясняем, кто необходим для претворения решений в жизнь (допуская, что мы знаем, каково это решение), и включаем их в команду. По мере выяснения обстоятельств мы можем изменить состав рабочей группы. И наконец, мы включаем тех, кто обладает полномочиями сказать "да" и "нет" этой группе. Я не имею в виду людей, которые могут сказать "да" или "нет", но "да" и "нет" самому решению. Это основное, критическое отличие – то, чем не обладает большинст­во консультантов. Во многих организациях мы обнаружили, что у людей есть право сказать "нет", но нет права говорить "да". Очень важно, чтобы люди, которые могут сказать "да", были включены в рабочую группу. Существует отдельная дисциплина – технология, которая сконцентрирована на том, кого привлечь к работе и как заставить этих людей общаться друг с другом, при этом сохраняя взаимное уважение и доверие. Допускается некий конструктивный конфликт, но не противостояние.
Я решительно поражен простотой, с которой Вы находите решения вместе со своими клиентами. Вы и рассказываете об этом достаточно просто, но я знаю, что на самом деле это далеко не так. Как Вы считаете, почему другим консультантам не удается собрать в одну команду всех людей, необходимых для осуществления решений?
Этому есть целый ряд объяснений. Некоторые консультанты никогда не задают трудных вопросов, которые как раз и определяют, кто внутри организации должен быть привлечен в рабочую группу. Другие вообще боятся оговаривать участие "да"-людей. Очень часто группа состоит из людей, которые знают, что нужно делать, но не обладают ни властью, ни полномочиями для осуществления этого. Они могут быть в силах подорвать любое решение, даже не зная, каким оно должно быть. Обычно это происходит лишь потому, что они пытаются защитить свои собственные интересы.

Мы знаем, как свести различные группы воедино и заставить их вместе анализировать проблему, определять, в чем она заключается, почему необходимо искать решение, а к концу дня – прийти к выводу о необходимости сотрудничества с целью ее решения. Таким образом, вся компания движется вперед, к решению, потому что мы объединили знания, силу и власть. И, если по какой-либо причине знание все же отсутст­вует в компании – такое нечасто встречается, – оно должно быть привнесено извне с помощью консультантов. Однако в моей практике нечто подобное имело место всего дважды за тридцать лет! Решение почти всегда удается найти внутри организации. Тем не менее искусство заключается в том, чтобы помочь компании обнаружить, проверить, обсудить и осуществить решение в обстановке взаимного доверия и уважения. Видеть воплощенные в жизнь в результате наших усилий решения – самое большое удовлетворение.

Вы упомянули о том, что многие консультанты используют "систему обхода". Что это такое?

Многие консультанты полагаются на "систему обходного пути". Они приходят в организацию, разговаривают с людьми, которые понимают проблему, затем пишут отчет и предоставляют его тем, кто облечен полномочиями для принятия решений. К сожалению, это ни к чему не приводит, так как люди внутри организации не способны общаться друг с другом, именно поэтому они и пригласили консультантов.

Вот вам аналогия. Если в семье проблемы (муж и жена не общаются), супруги обращаются к психотерапевту, который создает атмосферу, позволяющую им поговорить друг с другом. За то, что несчастливая пара не может сделать сама, она платит кому-то огромные деньги. В основном это и есть то, что делает большинство консультантов – они обеспечивают безопасную обстановку, в которой сотрудники и руководители компании могут нормально общаться друг с другом.

По Адизесу, мы избегаем системы "обходных путей". Вместо этого мы собираем всех необходимых людей в одном месте и снабжаем их методологией, позволяющей им разговаривать друг с другом и приходить к соглашению по проблемам, с которыми они столкнулись, а также совместно разрабатывать план осуществления решений.

Итак, мы опять говорим о том, что привлечение нужных людей в рабочую группу играет решающую роль.

Жизненно важно, чтобы в эту группу входили люди, обладающие полномочиями для решения проблемы. Организации обычно распределяют решение проблем по зонам ответственности, но это ошибка. Проблемы должны распределяться по полномочиям, а не по ответственности. Если мы это сделали, а проблема не может быть решена на том уровне, на котором мы работаем, мы поднимаемся выше, на следующий уровень. Таким образом, мы помогаем решать проблемы, на решение которых у нас есть полномочия. А для решения проблем, на решение которых полномочия отсутствуют, мы поднимаемся вверх по иерархической лестнице организации до тех пор, пока не доводим проблему до тех, кто обладает полномочиями для ее разрешения.

Совершенно очевидно, что эффективность методологии нахождения баланса между стратегией и структурой зависит от готовности принятия руководством компании решения об изменении организационной структуры. Не сталкиваетесь ли Вы с отсталым, застойным менталитетом?

Сопротивление такого типа может существовать в любой организации, но мы не принимаем решения о работе с клиентом до тех пор, пока не проведем с ним двухдневный практический семинар. Такой семинар дает нам возможность определить, существует ли застой в мышлении клиента и можно ли его ликвидировать. Мы обеспечиваем инструментарий для самодиагностики и определения, на каком этапе жизненного цикла находится организация, а также для диагностирования того, являются ли проблемы компании нормальными, аномальными или фатальными. Мы заставляем всех привлеченных к работе описать наиболее насущные проблемы внутри компании. Это делается анонимно, с тем, чтобы участники могли быть абсолютно честны. Мы никому не позволяем упоминать никаких имен, а также требуем формулировать проблемы языком, который бы указывал на то, что они (проблемы) находятся в зоне ответственности тех, кто входит в состав рабочей группы, а кроме того, что они могут привлечь к работе тех, кто обладает полномочиями в рамках компании или диагностируемого бизнес-подразделения. Этот процесс может охватывать несколько уровней организации – возможно, двадцать или тридцать человек. Проблемы также должны быть сформулированы адекватно. Вы не можете констатировать: "На улице идет дождь", но можете сказать: "У нас нет зонта". Вы не можете утверждать: "Процентные ставки непредсказуемы", но можете отметить: "У нас нет стратегии, отвечающей непредсказуемым процентным ставкам".

Что происходит потом?

Прежде чем посмотреть, какие проблемы описали люди, я спрашиваю, сколько из описанных ими проблем существовало в прошлом году? Два года назад? Три? Обычно они говорят, что большинство проблем существовало и раньше. Итак, если проблема существовала в прошлом году, то велика вероятность, что та же самая проблема останется и через три года. Когда я спрашиваю, сколько проблем могло бы быть решено отдельно взятым человеком, включая исполнительного директора, обычно мне отвечают: "Ни одной". И хотя я даже не знаю, что они написали, их предположение, что никто, в том числе исполнительный директор, не может решить проблемы, указывает на то, что, если бы они были разрешимы, это уже было бы сделано к настоящему моменту, а этого не случилось.

Причина, по которой этого не произошло, заключается в том, что компания нанимает менеджеров, каждый из которых решает десять проблем одновременно, вместо того, чтобы иметь десять менеджеров, занимающихся одной проблемой. Мы стремимся заставить участников рабочей группы решить, какие из проблем они будут отслеживать совместно, а какие отложат "в долгий ящик" до тех пор, пока не будут решены первостепенные проблемы. Их первая задача заключается в том, чтобы определить, какие проблемы не решать (а не то, какие проблемы решать). Таким образом, организация может высвободить ресурсы и совместно работать над приоритетными проблемами. Люди начинают понимать, что они были загружены слишком многими проблемами и причина, по которой они не могли получить поддержку со стороны других сотрудников, заключалась в том, что эти люди тоже были загружены множеством проблем. Все встает на свои места, первостепенные цели достигнуты.

После определения того, на каком этапе жизненного цикла находится компания, мы можем понять, какие проблемы нормальные, а какие аномальные. Затем мы можем правильно выстроить все приоритеты компании. По­скольку ничьи имена не упоминаются, никто не находится под угрозой, люди свободны в выражении своих мнений. Они привыкают к мысли, что проблемы есть "у нас", а не "у меня" или "у них". Теперь можно задавать вопрос, "что" мы должны делать, а это значительно меняет климат в рабочей группе. Люди могут взяться за руки для решения проблем, вместо того, чтобы указывать пальцами друг на друга.

А все начинается с изменения организационной структуры. Люди быстро осознают эту связь. Перед ними стоит вопрос о климате в коллективе, с которым связан другой вопрос – о структуре организации. Последняя в свою очередь обусловливает проблему информационных потоков в компании, а вслед за ней идет стратегическая проблема, создающая функциональные проблемы, которые заставляют компанию терять определенные доли рынка. Существует определенная последовательность проблем. За последние тридцать лет я консультировал сотни компаний по всему миру и могу Вас заверить, что эта последовательность универсальна для всех. После того как организация осознает, почему ее структура вызывает проблемы, она признает, что сначала должна заняться структурой, а не самими проблемами. До тех пор, пока структура не изменится, никакие другие изменения не возможны.

Вы ранее упомянули, что большинство консультантов используют неправильный подход, определяя в первую очередь стратегию, а затем рекомендуя клиенту структуру, которая якобы обеспечит выбранную стратегию.

Да. Наш подход подразумевает интерактивную связь стратегии и структуры. Мы перемещаемся между стратегией и структурой, постепенно поднимаясь вверх по лестнице со ступеньки на ступеньку. Совершенно очевидно, что обе они встречаются на вершине треугольника, и в этой точке становится ясно, что структура должна быть изменена, если компания хочет выполнить свою миссию и осуществить стратегию. Другие консультанты пишут отчеты на предмет того, какой должна быть организационная структура, и меняют ее за одну ночь. На следующее утро объявляется о появлении новой организации, что вызывает активное сопротивление. Из-за этого сопротивления и сложностей на пути реализации решений могут уйти годы на то, чтобы заставить новую структуру работать. Мы – единственная консалтинговая организация, которая знает, как найти баланс между структурой и стратегией, мы владеем методологией, получающей все большее признание среди коммерческих и правительственных организаций по всему миру.

Ваша методология действительно произвела на меня большое впечатление, Ицхак. Я желаю Вам успеха и с нетерпением буду ждать новых рассказов о Вашей работе.

Спасибо, что уделили так много времени, чтобы узнать о нас.