Феномен Кеннета Лея

В обстановке невероятного успеха, слыша аплодисменты со всех сторон, владелец уверен, что способен ходить по воде, он не допускает мысли о том, что его ступни, колени или даже шея постепенно погружаются в воду

Ицхак АДИЗЕС
Феномен Кеннета Лея
"Экономические стратегии – Центральная Азия", №3-2006, стр. 122-125

Начиная с этого номера в рамках рубрики "Практикум от гуру" мы начинаем публикацию цикла статей профессора Школы менеджмента Калифорнийского университета Ицхака Адизеса, посвященных диагностике и решению управленческих проблем. Адизес представляет новый подход к управлению, заключающий в своей основе принцип, что менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы надеяться, что один человек сможет одинаково успешно исполнять все управленческие роли. Каждая роль требует особого стиля, то есть определенного поведения в однотипных ситуациях. Роли, которые приходится играть управленцам, находятся в конфликте. Поэтому человек может играть каждую из этих ролей в разные моменты жизни, но никогда не сможет играть их все одновременно. Советы, которые будут предложены в статьях, базируются на методе, разработанном самим автором и известном в практике менеджмента как метод Адизеса. Перевод с английского – Н.Н. Мальцева

Что происходит?

Многие должностные лица в настоящее время находятся под судом, либо им предъявлен иск за неэтичное поведение. Исполнительные директора компаний выражают все возрастающее беспокойство по поводу своей ответственности перед законом.

Миллионы долларов расходуются на юристов и бухгалтеров – уже не говоря о времени, потраченном руководителями компаний, – для приведения корпораций в соответствие с законом Сарбейнса – Оксли 2002 г.

Что происходит? Неужели руководители компаний утратили нравственную ориентацию – или это органы государственного регулирования стали более рьяными и усердными?

Я предполагаю, что существует несколько причин появления в судах такого большого количества дел, и думаю, что, осуществив определенные эффективные шаги, можно изменить поведение.

Хотя многие судебные дела абсолютно очевидно носят этический характер, включая случаи, когда руководители открыто крадут деньги у компании, я допускаю, что в большинстве случаев те, кто предстал перед законом, на самом деле не в полной мере осознавали, что нарушили нравственные принципы. Это не значит, что они невиновны. Это значит, что такое поведение стало возможным при попустительстве организационной культуры, типичной для компаний на определенной стадии жизненного цикла.

Как и живые существа, компании проходят через определенный жизненный цикл с типичными стадиями развития и типичными переходными проблемами на каждом этапе. Я называю эти стадии периодами ухаживания, детства, активного развития, юности, расцвета, созревания, "охоты на ведьм", бюрократии. Заключительный этап – смерть.

Самоуверенность успеха: годы активных действий

В динамичных компаниях на стадии, когда компания бурно развивается, гораздо быстрее, чем ее административная инфраструктура, владелец-основатель обычно думает, что, поскольку он/она основал компанию, постольку де-факто, если не де-юре, он ею и управляет. Это его "ребенок". Такое восприятие не обязательно меняется, даже если компания становится акционерной и избирается совет директоров. Вы можете сравнить это с противостоянием, которое обычно возникает между свекровью и невесткой. Сын, хотя уже и женатый, подсознательно все еще рассматривается матерью как "ребеночек". Она не обязательно принимает невестку как партнера своего сына. Мать не меняет своего поведения для того, чтобы адаптироваться к изменениям.

Мой опыт показывает, что руководители динамичных компаний, особенно если они являются и их основателями, воспринимают акционирование своей компании лишь как заем средств. Они полагают, что их работа состоит в зарабатывании прибыли для инвесторов, и, если стоимость акций значительно возросла, они думают, что выполнили свои обязательства. Они не воспринимают акционеров как реальных владельцев и партнеров, так же как не считают совет директоров органом, представляющим таких владельцев, назначенных для управления компанией. Они рассматривают компанию как своего "ребенка" и уверены, что никого это не должно волновать, поскольку акции повышаются в цене.

На данном этапе жизненного цикла компании совет директоров состоит из родственников и / или приятелей по гольф-клубу – всех тех, кто разбогател на ее акционировании. Они не склонны оспаривать полномочия благодетеля. Я видел множество советов директоров, которые не имели никакого операционного контроля над харизматичным исполнительным директором / основателем акционерной компании. Их задачей было хлопать в ладоши и кричать "браво!" основателю / руководителю за невероятную успешность компании. И если отец-основатель расходует слишком много средств на себя, они закрывают на это глаза, поскольку сами зарабатывают на своих пакетах акций, и остальные акционеры также не бедствуют – какой смысл жаловаться?

Проблемы переходного периода усугубляются еще и тем, что после того, как компании становятся открытыми акционерными обществами, основатели ведут себя еще более свободно и уверенно, нежели до того. Публичная продажа акций означает успех компании. С большой буквы. С финансовой точки зрения и с точки зрения общественного мнения. Чем успешнее компания, тем более независимым себя ощущает владелец / основатель и тем более небрежным становится стиль его управления. (Заметьте, что компании, стоящие перед лицом серьезных проблем, прежде были достаточно успешны.)

В обстановке невероятного успеха, слыша аплодисменты со всех сторон, владелец уверен, что способен ходить по воде, он не допускает мысли о том, что его ступни, колени или даже шея постепенно погружаются в воду. После акционирования компании многие из них настолько погружены в себя, что витают в облаках и не хотят спуститься на землю, чтобы взглянуть фактам в лицо. Неожиданный успех дает им возможность ощущать себя всемогущими; таким образом, они верят, что могут решить любые проблемы. Они не раз делали это и прежде. Разве не они создали эту необыкновенно успешную компанию, несмотря на все препятствия и вопреки всем прошлым предостережениям?

У меня имеется опыт общения с основателем одной очень успешной компании, который был настолько удачлив, что утратил связь с действительностью. Он был уверен, что не может сделать что-то неправильно. Тот, кто осмеливался с ним не согласиться, был вынужден уволиться или подвергался остракизму.

Такие основатели компаний считают успех компании своей личной заслугой – как будто этот успех возможен только благодаря их гениальности. А гений имеет право поступать как хочет. Эти основатели не задумываются дважды, приобретая для личных нужд самолет на деньги компании или меблировку для ненужного, лишнего офиса, обставленного и украшенного дорогими предметами искусства, которые в конце концов могут оказаться у них дома. Более того, они убеждены, что имеют право на это, так как именно они привели компанию к невероятному успеху, обладают умом и предпринимательской неординарностью. И все это питает их "эго", которое чрезмерно развито, иначе они не начали бы свое дело и не основали бы компанию.

Опять же хочу подчеркнуть – я ни в коем случае не оправдываю и не поддерживаю их поведение или систему установок. Я всего лишь описываю то, что заметил за более чем 30 лет опыт работы с основателями и исполнительными директорами динамичных компаний. Надеюсь, что если я объясню, как воспринимаю их образ мыслей, это поможет найти правильный подход к их поведению. В конце концов, такое поведение – не новость. Оно имело место задолго до акционирования компании: компания оплатила многие личные расходы владельца, и никто не оспаривал его права на это. Когда компания становится публичной, основатель не меняет кардинально своего поведения. Он продолжает делать то, что делал годами, пока компания была его частной собственностью. Поведение и корпоративная культура компании не меняются только потому, что она становится публичной. Она допускает такое поведение и даже попустительствует ему.

Я предполагаю, что неумеренные расходы основателя на собственные нужды за счет компании являются результатом поведения, которое он не смог поменять с тех самых пор, когда компания была частной.

Необходимые меры: обязательные тренинги для членов совета директоров и исполнительных директоров (CEOs)

Такие тренинги должны быть направлены на внедрение управленческих, культурных и стилистических изменений, наравне с юридическими и этическими изменениями, которые становятся необходимыми в случае акционирования компании. Кроме финансового листинга на бирже и соблюдения требований по финансовой прозрачности компании компания также должна пройти и через культурную трансформацию. Все официальные лица компании должны осознать управленческие и поведенческие подводные камни, с которыми компания может столкнуться, становясь публичной. Как члены совета директоров, они должны полностью осознавать необходимость определенных управленческих и культурных трансформаций, которые неизбежны.

Выход компании на биржу – не просто задача для юристов. Трансформация частной компании в акционерную – не просто юридический вопрос. Эта проблема имеет и поведенческий аспект, а управленческая и этическая трансформации должны быть разъяснены персоналу, и к ним надо готовиться.
Во избежание панибратских отношений в совете директоров я бы даже рекомендовал комиссии по ценным бумагам после принятия положительного решения в отношении листинга компании назначить "со стороны" члена совета директоров, который обучен и сертифицирован для выполнения данных задач.

Опасности неадекватной организационной структуры

Вторая причина юридической неразберихи, с которой сталкиваются некоторые руководители, заключается в том, что в организации должна была существовать, – но ее не было, – определенная структура, на основе которой они могли бы иметь возможность принимать правильные решения.

Представьте себе, что в суде позволено представлять дело только обвинителю. Или – что только защитник имеет право голоса. Судья или суд присяжных будут в страшном замешательстве, и справедливость не восторжествует. Это называется односторонним представлением дела. И это то, что происходит в бизнес-организациях.
Когда финансовому директору подчиняется казначейство, отдел финансового планирования и финансовый контролер компании, у исполнительного директора только один источник финансовой информации: финансовый директор. Исполнительный директор получает лишь одну интерпретацию того, что происходит.

Проверки финансовых отчетов компании недостаточно как механизма контроля качества, поскольку к тому времени, когда аудит что-то обнаружит, может быть слишком поздно. Лошадь уже ускакала из конюшни. Аудит констатирует факты "после смерти", в то время как исполнительный директор должен смотреть фактам в глаза и принимать решения в реальном времени.

Бухгалтерия это не просто 2 + 2 = 4. Да, она оперирует цифрами, но бухгалтерия – это наука и искусство определения цены и стоимости и того, насколько могут различаться методы их расчета и учета. Любой человек, владеющий начальными знаниями по бухгалтерскому учету, знает, что прибыль может различаться в зависимости от того, как проведена инвентаризация и рассчитана амортизация, не говоря уже о более сложных вещах, таких как эквивалент денежных средств, фьючерсы и т.д.

Без многочисленной и, лучше всего, противоположной интерпретации данных у исполнительного директора нет возможности составить свое собственное мнение о том, что правильно, а что нет. Даже если он хочет знать, что происходит, сколько директоров обладают такой глубиной знаний, чтобы понять, что на самом деле правильно, законно, а что нет? Это совсем не черное и белое, если так когда-то и было, то это то, что все более и более становится серым.

Возьмем Кеннета Лея. Один правдолюб сказал ему, что в учете происходит что-то недопустимое. Но мог ли он понять, разрешено ли законом это "что-то"? Мир стал таким сложным, а законы такими усовершенствованными, что только профессионалы могут разобраться, что правильно, а что неправильно – и они часто не соглашаются друг с другом. Лей обратился к аудиторам-профессионалам. Они подтвердили: то, что происходит, вполне нормально. Он обратился к юристам. Они также подтвердили, что все законно. Было ли у него достаточно опыта и уверенности, чтобы оспорить мнение своих дорогих юристов и аудиторов и не согласиться с высокооплачиваемым финансовым директором? Мог ли он? Должен ли был?

Что необходимо делать?

Мои рекомендации: всегда структурировать компанию для двойной проверки.

Никогда, ни в коем случае исполнительный директор не должен иметь только один источник информации по стратегическим вопросам, а следовательно – полагаться на односторонние рекомендации. Этот принцип обычно применяется в отношении юристов или хирургов: если есть сомнения, надо иметь второе мнение. А поскольку необходимость в стратегических решениях всегда существует в компаниях, переживающих быстрые изменения, организация должна быть структурирована так, чтобы всегда была возможность узнать другое мнение.

Этот принцип в равной мере применим и к президенту Соединенных Штатов. Например, он должен полагаться на отчеты, которые ему предоставляет ЦРУ. Если оно является единственным каналом, по которому он получает разведывательную информацию – другими словами, если у него нет для рассмотрения никакой другой противоречащей информации, – его возможность маневра и вынесения своего собственного суждения значительно ограничена.

На самом деле, располагая единственным мнением, король всегда будет голым, если использовать аналогию с детской сказкой. ЦРУ могло потратить десяток человеко-лет на изучение вопроса, анализируя его на основе многолетнего опыта. Они представляют президенту свой отчет. Сколько у президента в наличии времени и знаний для того, чтобы оценить этот анализ? Может ли он посвятить этому достаточное количество лет? Очевидно, что нет. Он может вести себя как руководитель, главнокомандующий, но тот, кто дает ему рекомендации, – и есть та сила, которая стоит за троном.

В чем он нуждается – так это в равнозначно квалифицированной организации, высокопрофессиональной и знающей, которая решает ту же задачу и выходит на него с отдельным анализом, желательно отличающимся от варианта, предоставленного ЦРУ. В этом случае президент может выслушать обе позиции, а также аргументацию и их обоснования. У него есть выбор рекомендаций, а, следовательно, больший шанс составить правильное мнение.

Верно, система двойного мнения и такая структура менее рациональны, поскольку на любой вопрос затрачиваются двойные усилия, но это эффективная система. Цена ошибки, совершенной вследствие того, что при принятии решения в расчет принималось только одно мнение, намного превышает цену затрат на получение еще одного мнения.

В демократическом обществе политические решения принимаются в системе двойных взглядов. У нас есть либеральные и консервативные взгляды, их сторонники открыто дебатируют друг с другом на основе свободы слова и мнений.

Демократическая система не рациональна, она эффективна. С другой стороны, диктатуры, где допустимо одно-единственное мнение, рациональны, но все мы знаем о тех катастрофах, которые они приносили обществу.

Сегодня в компаниях при принятии решений опираются на одно мнение. В моей консультационной практике я рекомендую прибегать к двойному мнению: и контролер, и ответственный за финансы должны подчиняться исполнительному директору. Финансист будет давать рекомендации для удовлетворения интересов инвесторов, такие рекомендации обычно представляют либеральные взгляды. Бухгалтеры, как правило, представляют консервативный взгляд и строго соблюдают все предписания и правила. Между этими двумя сторонами будет и должен существовать конфликт, но теперь у исполнительного директора есть возможность на самом деле понять, что происходит. Он был предупрежден каждой из сторон о возможных последствиях действий, представленных другой стороной, и вправе сам решать, что и как сделать, прежде чем аудит сообщит ему, что все сделанное неверно – или прежде чем попасть в тюрьму и убедиться, что все сделанное незаконно.

Избегая бюрократизации

Еще один момент. Закон Сарбейнса – Оксли как решение проблемы недостатка отчетности пугает советы директоров. От страха они прибегают к микро-менеджменту. Но члены совета директоров, как правило, работают по совместительству и часто не знают весь бизнес в деталях. Поэтому власть выходит за пределы поля реальной деятельности, и это может вызвать еще большую бюрократизацию компаний, чем того требуют и потребности управления операциями, сложность которых возрастает.

По мере ускорения изменений мы все меньше и меньше понимаем, что происходит. В ситуации неопределенности необходима формализованная (вместо стихийно появившейся) система двойных суждений, чтобы принимающий решения не полагался на единственную интерпретацию данных. Чем больше изменений и неопределенности, тем более важной становится роль системы двойных суждений.

Кроме того, чем больше изменения, тем больше требуется тренингов, включая обучение советов директоров и исполнительных директоров.