Только так могу дышать | Институт экономических стратегий

Только так могу дышать

Номер 3. Капитал в бегах

Глобальной переменой последнего времени для страховой компании РОСНО явилась смена руководства. Генеральным директором был назначен Леван Шиоевич Васадзе, в свое время занимавший пост председателя совета директоров компании. Разумеется, все процессы, идущие сегодня в РОСНО, происходят под знаком этого события, поскольку каждый руководитель в своей деятельности опирается на собственное видение стратегических целей компании и путей их достижения. Для Левана Васадзе, до того руководившего Комплексом стратегического развития АФК «Система», основного акционера РОСНО, это назначение стало логическим выходом на новый уровень — уровень личной ответственности за определенный сегмент бизнеса. В беседе с заместителем главного редактора «ЭС» Ольгой Бардовой генеральный директор страховой компании РОСНО Леван Васадзе делится ближайшими планами РОСНО, дает свое объяснение ряду ситуаций, сложившихся на российском страховом рынке, объясняет причины, по которым принимались те или иные решения, а также рассказывает об оригинальных методических разработках внутри компании.

Леван ВАСАДЗЕ
Только так могу дышать

"Экономические стратегии", №3-2006, стр. 80-83

Глобальной переменой последнего времени для страховой компании РОСНО явилась смена руководства. Генеральным директором был назначен Леван Шиоевич Васадзе, в свое время занимавший пост председателя совета директоров компании. Разумеется, все процессы, идущие сегодня в РОСНО, происходят под знаком этого события, поскольку каждый руководитель в своей деятельности опирается на собственное видение стратегических целей компании и путей их достижения. Для Левана
Васадзе, до того руководившего Комплексом стратегического развития АФК "Система", основного акционера РОСНО, это назначение стало логическим выходом на новый уровень – уровень личной ответственности за определенный сегмент бизнеса. В беседе с заместителем главного редактора "ЭС" Ольгой Бардовой генеральный директор страховой компании РОСНО Леван Васадзе делится ближайшими планами РОСНО, дает свое объяснение ряду ситуаций, сложившихся на российском страховом рынке, объясняет причины, по которым принимались те или иные решения, а также рассказывает об оригинальных методических разработках внутри компании.

Леван Шиоевич, позвольте поздравить Вас с недавним назначением на должность генерального директора крупнейшей российской страховой компании. С чего началась Ваша новая работа?

Конечно, с передачи дел. Процесс передачи упростило то, что я очень хорошо знаю компанию – был председателем ее совета директоров. Мы с Леонидом Меламедом сели и сравнили два списка вопросов. В одном было то, что является самым важным с моей точки зрения, в другом то, чему придает первостепенное значение Меламед. Как и следовало ожидать, они оказались очень похожи один на другой. Мы "прошлись" по этим спискам, а поскольку и у меня, и у него очень мало времени, договорились, что одной встречи достаточно. Если возникнут какие-то вопросы, я ему позвоню и проконсультируюсь.

Не показалась ли Вам странной эта рокировка?

Я воспринял ее с энтузиазмом, поскольку давно хотел отказаться от роли стратега и стать управляющим одного из наших бизнес-подразделений. Мы с Владимиром Петровичем Евтушенковым, а затем и с Александром Юрьевичем Гончаруком не раз обсуждали эту идею. Почему именно РОСНО? По-моему, это логично – я несколько лет руководил советом директоров компании. Считаю, что пребывание на посту генерального директора страховой компании РОСНО позволит мне развиваться как профессиональному менеджеру.

Известно, что Вы, будучи первым вице-президентом и руководителем комплекса стратегии и развития АФК "Система", много сделали для успешного выхода корпорации на Лондонскую фондовую биржу в начале 2005 г. Когда состоится долгожданное IPO компании РОСНО?

Во-первых, мы уже три раза делали IPO: МТС в Нью-Йорке, АФК "Система" и "Комстар" в Лондоне. В этой области у корпорации большой опыт. Фиксированной даты выхода РОСНО на IPO нет. Решение об этом, безусловно, будут принимать акционеры с учетом рекомендаций менеджеров. Пока у акционеров нет резона торопиться с IPO, и вот почему. IPO является традиционным инструментом для решения двух задач: привлечения денег на развитие и реализации акций. Насколько мне известно, акционеры РОСНО не считают, что внутренний потенциал прямых инвестиций истощен, и у них нет нужды зарабатывать на продаже акций. Думаю, что IPO компании РОСНО будет обусловлено чисто экономической
целесообразностью. Я считаю, что по всем параметрам, таким как прозрачность, качество внутренних процессов, мы давно готовы, дело за акционерами. В принципе, мы рассмотрим эту возможность в следующем году. Полагаю, для проведения полноценного IPO нам немного не хватает критической массы. Добирать ее мы собираемся через органический рост, слияния и поглощения. Все зависит от того, какими будут два эти вектора развития компании.

Какие слияния и поглощения планируются в ближайшее время?

Мы не раз анонсировали, что заинтересованы в приобретении разного рода компаний. На сегодняшний день на радаре M&A у РОСНО есть несколько сделок. Мы ведем переговоры как в России, так и в странах СНГ. Предпочтение отдается тем портфелям, которые схожи с нашим и органически его дополняют. Мы исходим из того, что менеджерский ресурс, необходимый для мелкой, средней или крупной сделки – структурирование сделки, ведение переговоров, интеграция после покупки, – приблизительно одинаков. В данном случае не столь важно, покупаем мы компанию за 1 млн или за 100 млн.

С этой точки зрения, конечно, интереснее работать с крупными фирмами. Я, естественно, не буду называть компании, но скажу, что они очень разные, в том числе и региональные. Мы, например, уже купили "Медэкспресс" в Санкт-Петербурге.

Думаю, что рынок перегрет. Сейчас к M&A проявляется большой интерес не только в России, но и за рубежом. Когда я стал председателем совета директоров, у нас в стране было 4500 страховых компаний. Пять лет спустя их осталось около 1000. Полагаю, что консолидация продолжится. Многие на этом выиграют, но многие и проиграют. Поэтому мы очень осторожно принимаем решения о приобретениях и даже разработали внутри РОСНО матрицу финансовых, рыночных, управленческих и технологических критериев, в соответствии с которыми отсеиваем или одобряем кандидатов на приобретение.

Если можно, расскажите подробнее об этой матрице.

Она содержит параметры, связанные с финансовой оценкой приобретаемого предприятия: сколько копеек мы готовы потратить на рубль гросспремии и сколько копеек на этот рубль мы готовы довложить, чтобы довести резервы купленной компании до наших стандартов, какой должна быть приблизительная прибыльность. Мы пытаемся прикинуть, какова будет взаимная каннибализация продаж и приобретений, потому что всегда имеет место перехлест, и здесь очень важны цифровые показатели. Помимо этого есть параметры, связанные с менеджерскими расходами, то есть мы не собираемся покупать компании, где надо все менять, стараемся структурировать сделки так, чтобы люди, создавшие приобретаемую нами ценность, захотели остаться с нами и продолжать работу. Внедрение технологий и процессов всегда влечет за собой менеджерские расходы. Иногда это расходы головного офиса, а иногда – выделение сотрудников для работы на купленном предприятии. Мы пытаемся заранее прикинуть, сколько людей и человеко-часов понадобится на том или ином этапе. Для этого достаточно изучить динамику развития компании: цифры говорят сами за себя. Да и встречаясь с людьми во время переговоров, можно сделать вывод о том, сможем мы с ними работать или нет. Одно дело, когда человек намерен продать компанию и удалиться от дел, и другое – когда он рассматривает ее как свое детище и хочет работать дальше. Очень важны параметры, связанные с конкурентным ландшафтом. Мы пытаемся оценить то или иное предприятие с точки зрения изменения наших позиций на том рынке, где происходит приобретение. Иногда, хотя мы очень не любим переплачивать, стоит чуть-чуть переплатить, если можно ожидать благоприятных для нас изменений конкурентного ландшафта. Другими словами, мы стремимся совершать только стратегически важные сделки.

Матрица разработана специально для РОСНО или это какая-то адаптированная модель?

Конечно, у нас в АФК огромный опыт слияний и поглощений, но каждый раз костюм шьется для конкретного потребителя по его меркам. Наша матрица рождалась в процессе дискуссий, в которых принимали участие и эксперты со стороны акционеров. Кому-то может показаться, что это пустая трата денег, но я уверен, что наш подход – единственно правильный и профессиональный.

Не кажется ли Вам, что в процессе принятия серьезного решения огромную роль играет интуиция?

Скорее нет. Чем меньше интуиции, чем больше технологий, описанных, проверенных на практике, в том числе и за рубежом, методик, тем лучше. Я считаю, что наша отрасль – одна из наиболее сложных и высокотехнологичных. Что касается M&A – это не наука, а искусство, и, насколько возможно, мы стараемся сделать его наукообразным. Я считаю, что M&A – очень большая часть нашей деятельности.

Введение несколько лет назад Закона об ОСАГО было воспринято многими страховщиками как подарок государства. То, что в результате введения автогражданской ответственности может сложиться такая ситуация, как сегодня, предрекали единицы. Как Вы думаете, не станет ли Закон об ОСАГО причиной кризиса в страховании?

Надеюсь, что нет. Мы в данном случае предпочли избирательный подход. Когда приняли Закон об ОСАГО, первым импульсом было ринуться за долей рынка, но на то и западные акционеры, чтобы предотвращать такие порывы. Я их тогда попросил сделать анализ, сравнить вводимые тарифы с международными и посоветовать, как нам быть. Как и следовало ожидать, их позиция оказалась очень консервативной. Они предупредили: осторожно, в разных странах имеются негативные примеры. И мы учли их рекомендации. Вы знаете, что РОСНО с первого дня действия этого закона приняла не то чтобы бутиковую, но нишевую стратегию. Наша позиция – не объем, а качество. Мы сегментируем рынок и привлекаем владельцев машин мощностью свыше 95 л.с., но при этом обеспечиваем отличный сервис для всех наших клиентов. В результате у РОСНО структура портфеля по ОСАГО сбалансирована. Сейчас мы планируем наращивать агрессию, понижать нижнюю планку. Будем выходить на более массовый рынок, но все равно останемся в какой-то степени компанией, предпочитающей осторожный подход. Что же касается кризиса, это скорее вопрос к РСА, но, думается, в обозримом будущем на страховом рынке ничего страшного не произойдет.

Значит, РОСНО не несет убытков в связи с ОСАГО?

Совершенно верно, у РОСНО в этом виде страхования убытков нет. Мы для того и придерживаемся консервативного подхода, потому и совершили "ритуальное жертвоприношение" доли рынка, чтобы их не было.

Каковы, на Ваш взгляд, перспективы развития рынка добровольного автострахования в России в ближайшие два-три года?

Сейчас и на рынке, и у нас в РОСНО идет дискуссия по поводу синергии ОСАГО и добровольного автострахования. Я считаю, что эти две линии бизнеса друг друга дополняют. Поступившись чем-то в ОСАГО, придется чем-то поступаться в добровольном автостраховании, и наоборот. Безусловно, ОСАГО помогло поднять культуру не только автострахования, но и страхования в целом. Полагаю, темпы роста добровольного автострахования непосредственно зависят от темпов развития среднего класса. То же самое можно сказать и о других видах страхования. В этом контексте наша избирательная позиция – "компания РОСНО не всеядна, она не самая дешевая, но зато самая надежная" – является, на мой взгляд, оптимальной, и мы будем ее придерживаться. Уже в этом году мы планируем выйти с новыми предложениями по автострахованию, которые, будем надеяться, заинтересуют наших клиентов. По крайней мере, наше последнее предложение – "Евросервис" – пользуется популярностью.

Когда Вы предполагаете начать новую рекламную кампанию? В сентябре?

Как успеем.

Как Вы считаете, удастся ли когда-нибудь убедить наших сограждан, имеющих неудачный опыт общения с банками, что вкладывать деньги в страхование жизни выгодно?

Здесь важно накопить некий потенциал, а потом количество очень быстро перейдет в качество. Связано это с образованием потребительского мировоззрения на сей счет, формированием среднего класса. Есть даже такой термин для обозначения графика – кривая "хоккейная клюшка" (hockey stick curve). Понятно, что мы сейчас находимся в самой нижней части этой "клюшки".
И это положение может продлиться, я считаю, еще год-два. Но это не значит, что в страховании жизни нет роста, он есть, и значительный, но он не носит массового эйфорического характера. Несколько ключевых игроков страхового рынка сейчас явно активизировались. Мы недавно смотрели планы развития наших продавцов и органический бизнес-план "Альянс РОСНО Жизнь" – в основном инвестиции. Но мы осознанно надели "шапку" долгосрочного инвестора, поэтому год-два ожидания для нас ничего не меняют. Мы запланировали инвестиции в тренинги большого количества продавцов, в создание продуктов, в маркетинг. Кстати, мы приветствуем своих конкурентов – чем больше будет игроков на этапе "проламывания льда", тем лучше для всех нас. Я большой энтузиаст страхования жизни. Россию невозможно представить без развитого рынка этого сегмента страхования.

На каком виде страхования, на Ваш взгляд, нужно сделать акцент?

Текущий портфель РОСНО наглядно отражает аппетиты компании и ее ближайшее будущее. Наш основной хлеб – это ДМС, транспорт и имущество, причем ДМС является абсолютным лидером. Думаю, что каких-то тектонических изменений в структуре портфеля РОСНО не будет. Очевидно, через несколько лет "жизнь" будет занимать гораздо более существенную позицию, чем сейчас. Темпы роста по всем этим видам страхования мы тщательно отслеживаем, революции здесь не предвидится. Возможно, введем несколько новых программ по страхованию опасных объектов. Это большой потенциальный рынок. Идет также разговор об изменениях в ОМС, и я думаю, что доля обязательных продуктов вырастет.

Наш традиционный вопрос: расскажите, пожалуйста, анекдот или притчу, наиболее ярко характеризующую Ваш подход к жизни и к работе.

Что касается мировоззрения, то здесь я ничем никого не удивлю. Как человек восточный и православный, я не совсем приемлю западное мировоззрение, в соответствии с которым жизнь делится на две отдельные сферы – хобби и работу. Воспринимаю свое бытие как некий монолит, и если что-то меня в нем не устраивает, я должен это изменить. Я вырос в Грузии и привержен традиционному семейному воспитанию и ценностям. У меня четверо детей, жена. Считаю, что забота о близких и друзьях – это святое. Не думаю, что интересен с этой точки зрения, – ничего необыкновенного в моей жизни не происходит, я не сумасшедший трудоголик. Карьера, власть, деньги – для меня это не религия. В каком-то смысле я считаю, что тот факт, что я бизнесмен, – недоразумение. Всю жизнь думал, что буду или писателем, или геофизиком, или регбистом. Но ни один из этих планов не осуществился.

Вы еще можете стать писателем, например написать мемуары.

Может быть. Я вообще во многом увлекающийся человек и люблю делать то, что меня интеллектуально мотивирует. И иерархическое положение в обществе считаю неким автоматическим, побочным результатом того, чем я занимаюсь, ей-богу. В бизнесе я всегда следовал своим интересам. Специализация в процессе получения MBA в Америке у меня была "корпоративные финансы", занимался инвестициями. Когда мне это надоело, решил, что будет интересно заняться стратегией и инжинирингом бизнес-процессов, а потом стал все это делать сам. Не знаю, что будет дальше, у меня абсолютно отсутствует карьерная тактика. Когда я учился на геофизика, меня совершенно замучил один из курсов прикладной математики – мне было неинтересно, и я не мог заставить себя заняться этим предметом. Заканчивал с дипломом c отличием, поэтому страшно мучился. Именно тогда я пришел к выводу, что нет ничего страшнее принудительного интеллектуального труда. Принудительный физический труд – это еще куда ни шло. С тех пор придерживаюсь правила: не делать то, что мне неинтересно. Делаю только то, что мне нравится, – и только так могу дышать.

Следить за новостями ИНЭС: