Сети против иерархий

Номер 5-6. Паутина рисков

Опыт слияний авиакосмических и оборонных корпораций США действительно интересен, но вряд ли применим к российским реалиям. 

Захар Большаков
Сети против иерархий

"Экономические стратегии", 2001, №5-6, стр. 118-127.

Авиакосмическая и оборонная отрасль – бриллиант в промышленности любой страны. Для СССР и США она являлась еще и ареной конкуренции. С окончанием "холодной войны" в обеих странах было заявлено о поддержке этой отрасли и ее глубокой конверсии. Чем это кончилось в России, хорошо известно. США же провели успешную реструктуризацию и консолидацию отрасли, что позволило им к концу 1990-х полностью восстановить объемы производства.
Руководители российской промышленности и государственные деятели не раз отмечали, что американский опыт представляет несомненный интерес. Однако их понимание природы консолидации авиакосмической и оборонной отрасли Соединенных Штатов часто является достаточно поверхностным. Цель этой статьи – раскрыть реальные формы слияний авиакосмических и оборонных корпораций США.


Две системы

Падение берлинской стены означало окончание очередного этапа развития оборонной промышленности США. Огромные расходы МО США на закупку вооружений, характерные для периода "холодной войны", были решительно сокращены и в 1998 году составили 45 млрд долл., тогда как в 1990 году эта сумма доходила до 81 млрд долл. Для того чтобы выжить в новой обстановке, многим оборонным компаниям страны пришлось слиться с конкурентами (схема 1). МО США всячески поощряло грядущую волну приобретений, позволив подрядчикам списывать со счетов затраты, связанные с консолидацией, упростило военные спецификации, что придало работе подрядчиков большую гибкость и позволило им использовать преимущественно готовые компоненты, а не дорогостоящие системы, произведенные по особому заказу.

Схема 1. Консолидация оборонной промышленности США

Ошеломляющим было уменьшение габаритов и массы продукции оборонных компаний, а также снижение ее стоимости: компании упростили операции, урезали расходы на НИОКР, уменьшили материально-производственные запасы и сократили занятость почти наполовину по сравнению с 1989 годом. Крылатая ракета Tomahawk корпорации Raytheon – хороший пример подобной экономии. В 1980 году одна такая ракета стоила около 3 млн долл. Крылатая ракета следующего поколения – Tactical Tomahawk – стоит уже менее 600 тыс. долл.
В России же вследствие значительного сокращения государственного оборонного заказа и стагнации спроса на гражданскую продукцию практически все оборонные предприятия снизили инвестиции в НИОКР, обучение персонала и новое оборудование. Таким образом, большая часть российских оборонных компаний в 1990-х годах использовала фонды, созданные еще во времена существования СССР и не осуществляла никаких реальных инвестиций для того, чтобы повысить свою долгосрочную конкурентоспособность.

Руководители российских предприятий и представители Правительства, обсуждая вопрос о поддержании конкурентоспособности отечественной стратегической промышленности, приняли решение о разработке ее новой структуры. Руководители предприятий, отстаивавшие вертикальную интеграцию, в качестве аргументов использовали такие свойства новых организаций, как возможность сократить производственные мощности в оборонной промышленности и тщательно контролировать экспорт, повышающий ресурсы устойчивой валюты; единство программы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; экономия от роста масштабов производства и так далее. Одним из основных доводов в пользу консолидации стал пример реорганизации оборонной промышленности США.
На первый взгляд, не вызывало сомнений, что Россия должна была последовать примеру Соединенных Штатов. Это наиболее очевидная и традиционная реакция на перемены, происходящие сегодня в бизнес-среде. Однако простые ответы на требования конкуренции и технологического новаторства являются всегда упрощенными и чаще всего неправильными. Консолидация российских оборонных предприятий, если бы она действительно произошла, началась бы в совершенно других условиях и, скорее всего, не привела бы к развитию тех организационных форм, какие существуют в настоящее время в американских оборонных корпорациях.

Корпорации США действительно консолидировали отрасль, но при этом создали так называемые межфирменные сети с ярко выраженным стратегическим центром – структуры, радикальным образом отличающиеся от вертикально интегрированных корпораций и вряд ли сегодня доступные для российской промышленности.

Межфирменные сети

Термин "сеть" сам по себе является абстрактным понятием, означающим набор узлов и отношений, связывающих эти узлы, и используется в различных областях науки, включая теорию организации, нейронные технологии, теорию коммуникации и теорию малых групп. В бизнесе под сетью понимается способ регулирования взаимозависимости фирм, отличающихся и от объединения этих фирм в одну интегрированную организацию, и от координации их деятельности с помощью рыночных механизмов и основанный на кооперативной игре с особыми отношениями.

Межфирменные сети "улавливают" и "захватывают" различные источники технологического know-how в целях достижения синтеза и в непрестанном движении добавляют одни организационные элементы и отказываются от других. Этот тип организации можно назвать "Терминатором-2" – неким подобием жидкометаллического чудовища, с которым пришлось встретиться Арнольду Шварценеггеру в одноименном фильме. Чудовище могло то превращаться в жидкость, то вновь затвердевать в новом образе – человека, машины, ножа. Это и есть характерная особенность самоорганизующихся сетевых систем.

Развитие межфирменных сетей

При принятии решения о переходе к формам организации, основанным на сетях, учитывается ряд факторов: (1) повышенная потребность в организационной гибкости и новых know-how; (2) необходимость снижения рыночной неопределенности; (3) необходимость новых форм управления объединенным производством; (4) развитие высокотехнологичной промышленной базы; (5) необходимость управления многообразием культур. Наибольший вклад в процесс становления межфирменных сетей вносят два фактора – рост технологической сложности и развитие информационных технологий.

Сложность. У управляющих преуспевающих компаний есть небольшой секрет: они не понимают, почему их компании успешны. Сегодня технологии, экономика и общество настолько сложны, что человек не в состоянии до конца понять их – автомобиль модели Ford Taurus 1986 года уже был оснащен более мощными бортовыми компьютерами, чем ракета "Аполлон", запущенная на Луну в 1969 году.

Сложные технологии требуют сложных организационных стратегий и умения принимать решения (табл. 1). Сегодня многие исследователи, недооценивая ведущую роль индивидуума, утверждают, что нововведения, скорее, связаны с процессом взаимодействия многих людей и организаций: успех сильнейшим образом зависит от непрерывно приспособляющихся человеческих и организационных сетей. Таким образом, способность к творчеству, ранее характерная, в первую очередь, для изобретателей и предпринимателей, сегодня является неотъемлемым свойством сетей. Постоянно растет число секторов экономики, где отдельные компании, прежде выступавшие в качестве основного источника нововведений, были вытеснены крупными новаторскими организациями и сетями фирм.
Повседневное управление, от компании до страны, все чаще передается самоорганизующимся системам, которые замещают централизованное управление и изменяют роль индивида. Реальностью стала неопределенность, касающаяся способа решения любой проблемы, с которой сталкивается компания.

Таблица 1. Сложности в производстве, организации и технологиях

ПРОСТЫЕ
СРЕДНЕЙ СЛОЖНОСТИ
СЛОЖНЫЕ
Производство
  • Неявные know-how.
  • Кустарный опыт.
  • Базовое сырье.
  • Многофункциональные орудия.
  • Малый масштаб производства.
  • Изобретения совершаются индивидами.
  • Задокументированные know-how.
  • Распределение труда в зависимости
    от квалификации.
  • Интенсивное использование природных ресурсов.
  • Узкофункциональные орудия.
  • Большой масштаб производства.
  • Нововведения разрабатываются в подразделениях НИОКР.
  • Неявные и задокументированные know-how.
  • Синтетическое сырье.
  • Многофункциональные орудия.
  • Различные масштабы и диверсифицированность производства.
  • Нововведения осуществляются на уровне организации.
Организации
  • Управление владельцем.
  • Отсутствие иерархий.
  • Стратегия создания ниши.
  • Нововведения как ключевая компетенция.
  • Личные контакты как дополнительный актив.
  • Неформальные связи с другими организациями.
  • Иерархичное, централизованное, разграниченное управление.
  • Стратегия портфельного управления; ключевая компетенция — контроль риска.
  • Особые know-how как дополнительный актив.
  • Отделены связи с другими организациями в сфере НИОКР.
  • Плоская, децентрализованная структура.
  • Многофункциональные команды, созданные между учреждениями.
  • Сотрудничество как стратегия.
  • Нововведения как ключевая компетенция.
  • Разносторонние внешние связи не отделены друг от друга.
Технологии
  • Сделанные на заказ изделия.
  • Разнообразие.
  • Малый объем производства.
  • Мало компонентов и простая структура продукции.
  • Добавленная стоимость создается посредством уникальности.
  • Большой объем производства.
  • Небольшое разнообразие.
  • Много линейно связанных компонентов и структур.
  • Добавленная стоимость создается посредством эффективности.
  • Сложные системы, которые предлагают пользователю гибкость дизайна и функций продукции.
  • Большое число компонентов и сложная структура продукции.

Источник: Rycroft, R. & Kash, D. (1999) «The complexity challenge: technological innovation for the 21st century»; Pinter.

Информационные технологии. Информационные системы долгое время считались важнейшими механизмами вертикальной интеграции. Вертикально интегрированные корпорации, подобно корпорации Ford в начале ХХ века, обладали конкурентным преимуществом, так как они формировали тесные корпоративные системы связи, недоступные для малых предприятий. Эти системы связи позволяли вертикально интегрированным корпорациям так координировать различные виды деятельности, чтобы полностью использовать возможности оптимизации производства и организационной эффективности.
Однако в последнее время информационные системы стали рассматриваться как мощные горизонтальные интегрирующие звенья в межфирменных сетях. Информационно-технологические сети достойны находиться среди межфирменных координирующих механизмов, во-первых, из-за того, что они позволяют значительно снизить стоимость связи и, таким образом, способствуют развитию многих форм широко распространенных сетей, чье существование иначе едва ли было бы возможно, и, во-вторых, из-за того, что информационно-технологические сети можно использовать в межфирменных отношениях как отдельный координирующий механизм, основанный, скорее, на технических, чем на человеческих или организационных средствах. Примерами являются межфирменные компьютерные системы проектирования и производства CAD/CAM, компьютерные системы оформления текущих и предварительных заказов.

Стратегия сетей

Стратегия сетей определяет цели для нововведений и пути их достижения. Общая цель – создание таких отношений между сетевыми ресурсами, которые способствовали бы взаимному усилению ресурсов и помогали бы сформировать уникальное конкурентное положение участников сети на рынке. Говоря словами профессора Портера, "конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться от других", то есть обдуманно подобрать набор видов деятельности, позволяющий произвести максимальную добавленную стоимость.

Хотя все ресурсы важны в интегрированной сети, ключевые компетенции значат больше – они представляют собой "стратегический резерв". Стратегия сетей должна уделять особое внимание обеспечению структуры, направляющей процессы отбора, развития и применения ключевых компетенций. Однако удачной сетевой стратегии следует не только поддерживать некоторое количество ключевых компетенций, но и содержать динамическое видение того, как можно, манипулируя некой комбинацией сдерживающих сил, интегрировать вышеназванные компетенции и другие ресурсы. Важно рассматривать стратегию сетей как целеполагающую и динамическую, так как первое место в ней отводится централизации самоорганизующихся процессов, которые постоянно развивают компетенции сетей в соответствии с их собственным видением того, чем сеть является, чем она уже выделяется среди конкурентов и в чем она может быть лучше их.

Стратегии сетей, кроме того, необходимо строить, исходя из разнообразных сведений об имеющихся на рынке ресурсах, новых технологиях, новых требованиях потребителей и действиях конкурентов. Когда рынок движется вперед короткими циклами: нововведение – появление нового продукта или технологии – моральное устаревание, решающим становится как можно более раннее выявление коммерческих возможностей. Таким образом, установление эффективных связей с потенциальными источниками информации о появлении новых коммерческих технологий становится одним из приоритетов стратегии.

Стратегия сетей существенно отличается от "стратегического управления", традиционно преподаваемого в школах бизнеса. В последнем используются линейные модели поведения. Стратегии сетей должны отражать тот факт, что сложные отношения никогда не достигают устойчивого равновесия.

С течением времени случайные связи между отдельными действиями и организационными результатами теряются в сложной системе взаимодействия между людьми в организации и между ними и людьми в других организациях, составляющих бизнес-среду. Поэтому даже незначительные организационные изменения могут привести к непредвиденным результатам на рынке. Из этого следует, что люди в организации не в состоянии предсказывать те или иные долгосрочные результаты и, следовательно, планировать их. Они могут определить любое долгосрочное положение, которого хотели бы достичь, мечтать, фантазировать или представлять все, что им заблагорассудится, но никогда не сумеют заранее определить последовательность действий, необходимую для выполнения их планов.

Сети с ярко выраженным стратегическим центром

Существует множество форм межфирменных сетей: совместное предприятие, франчайзинг, консорциум, коммерческие соглашения, выполнение работ по субподрядам, перекрестный директорат, персональные сети. Остановимся подробнее на субподрядах.

Выполнение работ по субподрядам является старой, переживающей сегодня второе рождение формой межфирменных сетей. В соответствии с определением этого типа организации, в такой сети выделяется центральная фирма. Хотя в деятельности любой сети отражены сознательные решения управляющих, очевидно, что сети, лишенные стратегического управления, осуществляемого из "центра", менее приспособлены к тому, чтобы реагировать на изменяющиеся требования современных рынков. Цель централизации – координация как внутренних, так и внешних отношений. Она вытекает из таких показателей, как финансовая, производственная и организационная мощь, репутация и раннее принятие нововведений.

Роль стратегического центра. Центральная фирма, или стратегический центр, играет решающую роль в создании добавленной стоимости. В качестве центральной фирмы выступает либо крупнейшая компания, заключающая с внешними фирмами стратегические субдоговоры о выполнении работ, либо одна из конкурирующих фирм, которая становится лидером в своей отрасли промышленности. Таким образом, центральная фирма в сетях с ярко выраженным стратегическим центром играет главную роль и призвана решать следующие основные задачи.

Обеспечение возможности для стратегического заключения субдоговоров. Центральная фирма взаимодействует с большим количеством партнеров, чем обычный брокер или обычная фирма, другими словами, она формирует саму сеть, ожидая от партнеров активности и творчества. Важно, чтобы каждый из них выходил за рамки простых отношений субподрядчиков с головным подрядчиком. Стратегические центры больше требуют – и больше получают, – чем их соперники, использующие традиционные методы выполнения работ по субподрядам.

Распространение общей идеи бизнеса. Центральные фирмы, где работает сравнительно мало людей, разборчивы в своей деятельности. Они генерируют идеи, которые могут захватить воображение их служащих и партнеров, формируют стратегию, выдвигая в качестве цели руководство и координацию окружающей их сети. Все ее участники разделяют такое видение. Несомненно, успех благоприятствует этому. То, что центральные фирмы приносят своим партнерам прибыль и дают им возможность расти, помогает, с одной стороны, укреплять в сознании их сотрудников единое видение сети, а с другой – вызывает доверие к ним.

Разработка компетенций для сети. Центральная фирма развивает ключевые компетенции партнеров, стимулирует участников сети делиться своим опытом друг с другом и со стратегическим центром. Ее характерная особенность – желание передать своим партнерам навыки и know-how, способствующие росту добавленной стоимости. Кроме того, это приводит к сокращению продолжительности циклов нововведений и формированию более динамичной системы.

Развитие технологий. Центральная фирма заимствует у других фирм идеи, используемые для создания новых технологий. Методы заимствования-разработки-коммерциализации помогают ей снизить затраты на разработки, ускоряют прогресс. Стратегическому центру не свойственен синдром "изобретено не здесь".

Конкурентная борьба. Сети сильны настолько, насколько сильно их наиболее уязвимое звено. Центральная фирма поощряет дружеское соперничество между компаниями внутри сети. Несмотря на часто пагубное соперничество, эти компании добиваются одновременного соединения особых компетенций и крупномасштабной интеграции. В японских кейрецу, например, компания-поставщик центральной фирмы осуществляет поставки также и конкурентам, чтобы оставаться на передовых рубежах технологий.

Могущество торговой марки и другие виды помощи. Чтобы сохранить равновесие сил в сети, все центральные фирмы оставляют за собой определенные виды деятельности. Распространять свою власть на всю систему стратегическому центру помогают контроль над торговыми марками и разработка систем, интегрирующих сеть. Они основаны не только на электронных средствах, но включают и другие способы общения. Центральная фирма должна обеспечить свободное перемещение информации между партнерами. Ее качество становится основным требованием, если центральная фирма хочет эффективно управлять всеми видами деятельности, распределенными между другими фирмами.

Доверие и взаимодействие. Формальные договоры относительно негибки, и их можно использовать только тогда, когда действия легко описать и предсказать. Но эффективные отношения являются творческими и гибкими, и поэтому их очень трудно зафиксировать. Если один из партнеров выходит за рамки традиционного контракта, другие запомнят это и позже отблагодарят услугой за услугу. Только тогда, когда все партнеры доверяют друг другу, система может работать согласованно. Однако доверие требует поощрения и укрепления. Один из способов поощрения – гарантия разделения полученной прибыли между всеми партнерами.

Изложенное выше показывает, что следует обязательно делать центральной фирме при формулировании ежедневных задач, а также что должно быть основой для выработки стратегии.
Стратегия для сети с ярко выраженным стратегическим центром. Формирование стратегии – это процесс, общий для стратегического центра и его партнеров. Все фирмы вступают в партнерские отношения со своими поставщиками и клиентами, однако, эти связи редко сопровождаются систематическим разделением идей. Отношения головных подрядчиков и субподрядчиков обычно глубже и сложнее: первые в определенных пределах делятся собственными представлениями о стратегии со вторыми. Альянсы характеризуются еще большей взаимной приверженностью и взаимным обменом стратегическими идеями, поиском путей стратегической эволюции и даже изменения стратегии развития. Сети можно рассматривать как высшую стадию альянсов: стратегический центр сознательно стремится влиять на партнеров и планировать их стратегии, а также получать от них через систему обратной связи идеи собственного развития.

Подобно крупной интегрированной сплоченной корпорации, фирмы, образующие сеть, способны действовать как единый участник конкурентной борьбы. Однако сетевая форма организации позволяет избегать многих проблем крупных интегрированных фирм, которые обычно оказываются парализованными борьбой между свободой и контролем. Сосредоточивая внимание на тех делах, где важна общность, и давая каждому партнеру свободу в других сферах деятельности, сети поощряют сотрудничество, снижают затраты времени и энергии на контроль и наиболее эффективно используют ресурсы. Таким образом, сетевая организация решает противоречие между централизацией и децентрализацией.

Наиболее важным оружием сетей в конкурентной борьбе является обучение. Одно из главных различий между секторами промышленности, базирующимися на использовании природных ресурсов, и ее высокотехнологичными секторами состоит в том, что последние предоставляют гораздо больше возможностей для обучения и положительной обратной связи, то есть для применения полученных know-how в производстве продукции следующего поколения.

Нередко для того, чтобы воспользоваться возможностями, требуется нетривиальное решение. Перед партнерами ставится общая цель, и награда (она может быть финансовой, но чаще – это право начать эксплуатацию новой разработки) ждет того, кто первым ее достигнет. Здесь есть и ловушка, поскольку разработкой нужно делиться с другими участниками сети. Обучение стимулирует соперничество, но в рамках общей цели. Однако, если партнеры не имеют должного опыта и ресурсов, оно может быть, скорее, разрушительным, чем созидательным. Стратегические центры обходят эти трудности, распространяя know-how среди всех партнеров и позволяя всем участникам сети "заимствовать" друг у друга know-how и компетенции.

Также важно понимать роль новых членов в работе сети. Многие центральные фирмы следуют двойной стратегии внешнего и внутреннего развития. Внутреннее развитие связано с предложением имеющимся партнерам распределиться по растущим рынкам, внешнее – с поиском новых партнеров, которые могли бы заполнить бреши в компетенциях и ускорить процесс реагирования на предоставляющиеся возможности. Обычно новые партнеры подходят под образец, установленный уже существующими партнерами. Гарантируя уверенность в том, что и новые, и старые партнеры будут участвовать в конечных доходах, стратегические центры поощряют дружеское соперничество, но не вражду.

Таким образом, сети отличаются значительными организационными преимуществами от вертикально интегрированных корпораций и независимых фирм.

Что нам делать?

Институциональная, рыночная и корпоративная инфраструктура, организационная культура США коренным образом отличны от российских, поэтому стратегические решения не могут быть слепо скопированы. Попытка сделать это свидетельствует о непонимании различий между оборонной промышленностью США и России и следствий этих различий, а также о том, что назрела насущная потребность в глубоком осмыслении явлений, лежащих в основе реструктуризации оборонных отраслей двух стран.

Возможно, вертикально интегрированные корпорации представляют наилучшую альтернативу для российских предприятий, однако использовать в качестве аргумента пример реорганизации оборонной промышленности США неправомерно.

Всегда существует опасность, что какой-нибудь новый стиль управления сочтут либо универсальным средством, либо прихотью управляющих. Основанные на сетях формы организации могут быть полезными для определенного типа сетевого потока. В то же время для других типов организаций (таких как крупномасштабные, устойчивые и стандартизованные формы производства) польза от них будет весьма сомнительной. Хотя сегодня сетевая организация бизнеса больше дает авиационно-космическим и оборонным корпорациям США, чем вертикальная интеграция, эта концепция не является доминирующей и вряд ли представляет собой лучшее решение для абсолютно всех компаний на абсолютно всех рынках. Сложные проблемы, встающие перед российскими фирмами в условиях международной гиперконкуренции, вероятно, могут быть решены только путем глубокого изучения и обобщения лучшего международного опыта стратегического управления. Только следуя этим путем, можно выбрать лучший способ действий для решения конкретных проблем. Рабская приверженность чему-либо одному ведет к отрицанию всего разнообразия стратегических методов и появлению белых пятен в стратегическом мышлении. Таким образом, инструмент сам порождает стратегическую уязвимость.

Автор благодарит за помощь в проведении исследования Робина Мэтьюза, профессора международного бизнеса в Школе бизнеса Кингстонского университета, Великобритания. Автор также признателен Андрею Киташову за содействие в подготовке этой статьи.


Трансформация промышленности США

Промышленная консолидация авиакосмической и оборонной отрасли США, которую многие сочли созданием вертикально интегрированных организаций, на самом деле приняла форму консолидации ключевых компетенций (навыков системной интеграции, глобальных сервисных сетей, возможностей лоббирования, ключевых технологий) и консолидации ключевых платформ. Например, в результате приобретения компании McDonnell Douglas корпорация Boeing получила такую платформу, как самолет F-18 SuperHornet, давший ей технологии, необходимые для участия в борьбе в сфере создания истребителей JSF. Ниже определены пять тенденций, которые отражают повысившийся уровень сетевой активности:

Создание вертикально интегрированных организаций заставило бы компании в большей степени сосредоточить производство внутри. Следовательно, отношение количества служащих и объемов основных фондов к доходам должно было бы повыситься. Во всех ведущих оборонных компаниях обороты росли намного быстрее, чем занятость и инвестиции в основные фонды (табл. 2).

Таблица 2. Изменение объемов товарооборота, занятости и основных фондов у ведущих оборонных подрядчиков США в 1990–1999 годах

Следовательно, эти компании уменьшили объемы внутреннего производства. Рост производительности также способствовал значительному сокращению в рассмотренный период (табл. 2) числа служащих в оборонных компаниях. Однако общий устойчивый 2-3% рост производительности в производственном секторе США в течение этого времени объясняет сокращение только одной трети рабочих мест. Единственное исключение из этой закономерности – компания General Dynamics. Объяснить его можно было бы значительным снижением и затем восстановлением объема товарооборота, политикой управления, направленной на капиталоемкое производство, и, наконец, возможным несоответствием данных, взятых из разных источников.

Таблица 3. Изменение объемов работ, выполняемых по субподрядам, шестью ведущими подрядчиками по отношению к общему уровню субподрядов по заказам МО США в 1989–1998 годах

При вертикальной интеграции должен был бы снизиться уровень выполнения работ по субподрядам. Однако во всех шести ведущих оборонных компаниях объем работ, выполняемых по субподрядам, в течение 1989-1998 годов возрос (табл. 3). Интересно отметить, в то время как общий объем этих работ увеличился всего лишь с 40 до 41%, у шести ведущих оборонных подрядчиков США, первоначально находившихся ниже среднего уровня, он существенно вырос.

Еще одним подтверждением гипотезы о развитии сетей стратегическим центром является то обстоятельство, что снижение объемов товарооборота крупнейших оборонных предприятий превысило снижение объемов товарооборота оборонных фирм среднего размера (табл. 4). Крупные компании, объем оборонных доходов которых возрос, немногочисленны: Lockheed, Martin Marietta и Hughes. Достичь этого они смогли благодаря консолидирующей деятельности и некоторым другим факторам, таким как ориентация на авиационно-космическую и электронную отрасли, столкнувшиеся с наименьшим снижением и даже повышением объемов оборонных заказов.

Таблица 4. Изменение объемов товарооборота средних оборонных компаний по сравнению с изменением объемов товарооборота крупных подрядчиков в 1989–1994 годах

При вертикальной интеграции оборонных компаний США должно было бы наблюдаться снижение отношения занятости в производстве комплектующих для самолетов к занятости в их финальном производстве. Однако налицо тенденция относительного увеличения занятости в сфере производства комплектующих для самолетов (график 1).

График 1. Изменение отношения занятости в сфере производства комплектующих для самолетов к занятости в сфере их финального производства

При вертикальной интеграции оборонных компаний США наблюдалось бы снижение отношения объемов импорта комплектующих для самолетов к объемам их финального производства. Однако повышение объемов импорта комплектующих для самолетов показывает, что крупные головные производители самолетов все чаще привлекают внешние фирмы как на внутреннем, так и на международных рынках (график 2).

График 2. Изменение доли импорта комплектующих для самолетов в общем объеме товарооборота самолетостроительной промышленности США

Таким образом, авиакосмические и оборонные корпорации США начали развивать сложные сетевые формы организации бизнеса. Ведущие корпорации сформировали прежде всего межфирменные восходящие и нисходящие, направленные в разные стороны горизонтальные сети, а не централизованно управляемые вертикально интегрированные структуры.

Следить за новостями ИНЭС:
44 семинар 44 семинар, ecargentum.ru