Искоренение страха
Искусство руководства — это умение добиться неординарных результатов, используя ординарных людей
Никола Попович
Искоренение страха
"Экономические стратегии – Центральная Азия", №1-2006, стр. 74-79
 |
В чем залог делового успеха? Любой руководитель рано или поздно задает себе этот вопрос, ответ на который может быть каким угодно. Собственная компетентность в выбранной отрасли, грамотное вложение средств, доскональное отслеживание конъюнктуры рынка… Никола Попович, президент АО "Казцинк", делает ставку на кадровый потенциал и верную кадровую политику, а прочие перечисленные факторы разумеются для него сами собой. Биография Николы Поповича никак не может быть названа заурядной. Родители – граждане Югославии, родился в Ливии, учился в Кембридже, работал в Москве в представительстве швейцарской компании "Гленкор Интернэшнл АГ", организовал и возглавил представительство компании в Казахстане, с 1997 г. вошел в состав совета директоров и в 1998 г. занял свой нынешний пост. Беседа президента АО "Казцинк" Николы Поповича с Александром Агеевым, главным редактором журнала "Экономические стратегии", посвящена главным образом управленческой стратегии – искусству, которое обязан постичь каждый руководитель. |
Сейчас есть две точки зрения на инвестиционный климат в Казахстане. Одни говорят: в течение последнего года ситуация так сильно изменилась, что бюрократические инстанции не способны остановить развитие капитализма. Другие полагают, что государство мешает развитию бизнеса. А каково Ваше мнение?
Сильный бизнес не должен уповать на то, что для него будет создан климат наибольшего благоприятствования, и со стороны государства в том числе. Нужно уметь работать, приспосабливаясь к условиям и правилам имеющейся внешней среды. Конечно, каждый человек мечтает жить и работать в стабильной обстановке, и самое главное, чтобы государство, в котором мы работаем, было стабильным и предсказуемым в своих действиях по отношению к бизнесу. А Республику Казахстан можно смело назвать таким государством. Могу, конечно, согласиться с теми, кто говорит о том, что развитию частного бизнеса в стране уже ничто не может помешать. Ведь в начале становления рыночной экономики серьезных участников свободной экономической игры было совсем немного, а сегодня крупный капитал рассредоточен в тысячах и тысячах рук. Хорошо иллюстрирует эту тенденцию пример из жизни. Если бы Вы зашли в какой-нибудь дорогой алма-атинский ресторан в конце 1990-х гг., то увидели бы там только хорошо известных в Казахстане представителей сырьевого и финансового бизнеса. Сегодня картина изменилась – в ресторан входишь как в незнакомый город. Другими словами, расширился спектр распределения доходов. Сегодня в бизнес-элиту входят не только сырьевики и финансисты.
Как за последние годы изменился уровень занятости на предприятиях Вашей группы?
В компании "Казцинк" за последние девять лет численность сотрудников сократилась с 25-26 до 21-22 тыс. человек. Основная причина такого сокращения – избавление от непрофильных активов. Мы их не только продавали, но иногда даже отдавали. Ясно было, что эффективно управлять этими многочисленными подразделениями невозможно.
Много ли видов деятельности выведено на аутсорсинг?
Порядка 20-25 видов деятельности. Охрана, общестроительные работы, сфера питания были переданы в руки компаний, для которых данная деятельность является профильной – вместе с персоналом, конечно. На базе других, так называемых вспомогательных производств были созданы дочерние предприятия. Их сегодня 11.
Историю непрофильных подразделений просто объяснить на примере ремонтно-механиче-ских баз и цехов. Каждое металлургическое, горно-обогатительное предприятие в советские времена из-за нестыковок между Госпланом и Госснабом вынуждено было создавать большие ремонтно-механические базы для изготовления запасных частей и узлов к оборудованию, и мы не являлись исключением – ни в одной стране с рыночной экономикой такого нет. Все подразделения "Казцинка" по производству оборудования и запасных частей вошли в состав дочернего предприятия "Казцинкмаш". За три года работы предприятие существенно развилось. Сначала оно почти на 100% работало на внутренний заказ, а сегодня около половины продукции производится для сторонних потребителей. "Казцинкмаш" превратился в серьезного самостоятельного участника рынка с большими конкурентными преимуществами. Мы выступаем как заказчики и финансируем этот проект, но не занимаемся оперативным руководством данным бизнесом. И то же самое происходит с шахтостроительными, ремонтными, проектными, научно-исследовательскими, транспортными предприятиями.
Есть ли у Вас сценарии развития бизнеса на следующие пять лет?
Период так называемого дикого роста уже прошел. Пять-шесть лет назад средний менеджер мог бы взять любое новое предприятие, любой новый объект и оптимизировать так, чтобы его годовая рентабельность была на уровне 30%. Сегодня эти возможности исчерпаны, найти проект с внутренней нормой прибыли выше 20% очень сложно. В нашем секторе все горнорудные предприятия в частных руках, и среди них очень мало убыточных. С одной стороны, можно радоваться: это признак того, что мы хорошо поработали. Но это же выводит нас на принципиально иной уровень задач. У нас сложный бизнес – горная добыча, обогащение, металлургия, сложная коммерция. Простых решений нет. Вернее, чтобы дойти до простых решений, надо очень хорошо понимать суть этого бизнеса, контекст, в котором он развивается. Сценарий развития конкретно нашей компании на следующие пять лет основан на внедрении большого количества неординарных идей для усиления позиций и удержания места в пятерке мировых лидеров цинковой подотрасли.
В компании многие менеджеры работают с советских времен. Они воспитаны в условиях плановой экономики и поэтому, как правило, с большим трудом приспосабливаются к быстрым переменам, требуемым для воплощения такого сценария. Поэтому идет постоянная большая работа с кадрами. У нас есть корпоративный университет, и все наши сотрудники проходят обучение. Если после этого хотя бы 15% сотрудников воспринимают новые подходы – это уже победа. Несколько лет назад мы провели сертификацию на соответствие стандарту ISO 9000, для того чтобы повысить внутреннюю дисциплину и определить способ, который позволил бы целенаправленно вести наш огромный корпоративный организм в верном направлении. На днях завершился сертификационный аудит на соответствие стандартам ISO 14 000 и 18 000 (экология и промышленная безопасность).
А Вы тоже учитесь в корпоративном университете?
Да, конечно. Знаете, рыба гниет с головы – если я сам не буду учиться, какой пример я покажу своим коллегам по работе? Считаю, что человек должен учиться постоянно, всю жизнь.
Что из прочитанного или услышанного за последние несколько лет повлияло на Вас более всего?
Работая над внедрением всеобщего менеджмента качества, мне довелось прочитать немало полезных книг, пожалуй, именно это направление публицистики принесло определенные открытия. Я изменил некоторые принципы работы с подчиненными. Мы, в частности, приоритетным направлением реформ определили мероприятия с целью искоренения страха, отказались от классической модели, в рамках которой за провинностью автоматически следует наказание. Если произошел сбой, надо искать не виновного, а ошибки в системе.
И Вы всегда находите такие ошибки?
Да. Но и человеческий фактор учитываем, конечно. Ведь помимо ошибок есть саботаж, интриги, разгильдяйство, наконец. За это у нас наказывают.
А как Вы наказываете?
За халатность, нерадивость или, как я выразился, разгильдяйство, люди лишаются возможности получить премию или бонус. А за саботаж, ложь, интриганство – увольняются.
Когда сотрудник не соответствует занимаемой должности, первая реакция – обучить его. Но если он не поддается обучению, если становится в позу, не дает нижестоящим кадрам развиваться, тогда мы переводим его на другое рабочее место. Но бывает и так, что не остается иного выхода, кроме как уволить работника из компании. Хотя к крайним мерам мы стараемся по возможности не прибегать. Если люди знают, что руководство не стремится использовать малейший промах, чтобы убрать человека, это создает в коллективе положительный настрой.
В компании действуют определенные корпоративные правила. Их все знают, они вывешены на рабочих местах. Некоторые говорят: "Народ не поймет, рядовые работники не сделают", – подразумевая, что человечество делится на личности и массы. В этой ситуации мне хочется спросить: а где заканчиваются личности и начинаются массы? Очень некорректный подход.
Не секрет, что ни один топ-менеджер не руководит всем коллективом, он руководит только группой своих непосредственных подчиненных. Скажем, мой ежедневный круг общения – десять человек. Если я прихожу к ним с какой-то идеей, то не навязываю ее, а убеждаю людей, потому что знаю: чтобы они приступили к реализации этой идеи, я должен сделать их своими сторонниками. Приказать легко, но это бесполезно. Я прежде задаю себе вопрос: "Могут ли эти люди воплотить в жизнь новую идею?" Когда ответ отрицательный, я делаю все, чтобы обучить их, а если это не удается, то перевожу на другую работу и назначаю на должность кого-то более способного к обучению. Мои заместители тоже должны задать себе аналогичный вопрос, и т.д. Если в этой пирамиде Вы – тот человек, который говорит: "Не получается, потому что у меня плохие подчиненные", – значит, не Ваш подчиненный, а именно Вы являетесь слабым звеном в цепочке. Один мой коллега очень точно сказал: искусство руководства – это умение добиться неординарных результатов, используя ординарных людей. Все это довольно известные приемы. Не надо изобретать велосипед, лучше поучиться у умных людей или на чужих ошибках. Хотя на чужих мало кто учится, все мы хотим сами стукнуться головой о стенку.
Какие Ваши управленческие ошибки Вам особенно запомнились?
Есть две причины неудач. Одни происходят из-за сознательного принятия неоправданно рискованного решения, другие – в результате невозможности предугадать последствия из-за слишком большой неопределенности. Риск можно просчитать, а неизвестность не прогнозируется. Допустив ошибку, человек должен задаться вопросом, в чем ее причина. Если все было правильно просчитано, но по не зависящим от нас обстоятельствам мы тем не менее имеем отрицательный экономический результат, это не страшно. Другое дело – ошибки, допущенные в результате неправильных расчетов. Такие ошибки запоминаются надолго.
Например, в 1998 г. мы открывали самый большой рудник, который до сих пор является основным источником прибыли нашей компании. В этой связи на обогатительной фабрике была построена новая секция флотации. Мы объявили тендер для поставщиков оборудования, и в результате нам пришлось выбирать между финской и российской компанией. Ценовая разница составляла примерно полтора миллиона долларов в пользу россиян. Сумма по сегодняшним меркам небольшая, хотя в 1998 г., когда мы несли убытки, это были приличные деньги. Тогда лично я принял решение: покупаем то, что дешевле.
Российское?
Да. Поймите меня верно, это было неплохое оборудование. Тем не менее я неправильно подошел к делу, потому что в данном случае вопрос нужно было решать с учетом более детальных расчетов соотношения цена – качество.
Я тогда недостаточно хорошо знал технологический процесс. Надо было бы взять тайм-аут, посоветоваться с независимыми специалистами, глубже изучить вопрос, и только потом принимать решение. А мне показалось, что достаточно будет поговорить с людьми в нашей компании, которые в этом понимают и которым я лично доверяю, – и можно решать. Оборудование и сегодня хорошо работает, но проблема в том, что меня не оставляет мысль о неправильной методике, примененной при выборе. Сегодня я стараюсь сам не принимать недостаточно обдуманных и просчитанных решений и хочу научить тому же своих коллег.
А какими своими управленческими решениями Вы гордитесь?
Знаете, мне трудно ответить на этот вопрос. Честно говоря, когда ставлю перед собой какую-то цель, то рассуждаю так: вот сделаем это и отметим, устроим праздник. Но, добившись желаемого, начинаю планировать что-то новое, и вчерашние достижения кажутся мне неактуальными.
В детстве Вы мечтали стать руководителем компании?
Нет. Мне не нравилось быть ни лидером, ни ведомым. По натуре я индивидуалист. То, что я попал на руководящую должность, – это скорее стечение обстоятельств. По крайней мере, я перед собой такой цели не ставил.
Какую долю казахстанского рынка занимает компания "Казцинк"?
Наша компания добывает 58% казахстанского цинка, что приносит нам 50% доходов. Остальное – свинец, серебро, золото (50% республиканской добычи), медный концентрат (16% республиканской добычи). По производству золота мы находимся на первом месте в Казахстане, хотя для нас это попутный продукт. Большая часть цинка идет на экспорт. В целом где-то 70% продукции компании экспортируется и 30% поступает на внутренний рынок. В Казахстане мало развита обрабатывающая промышленность, поэтому здесь наша продукция просто не востребована. Весь имеющийся спрос мы удовлетворяем.
А каково положение компании на мировом рынке?
Давайте посчитаем. Мы выпускаем около 300 тыс. т металлического цинка, а мировой выпуск составляет приблизительно 10 млн т. Получается примерно 3%. Наша продукция неизменно пользуется спросом. Альфа и омега нашей деловой стратегии – это разница между биржевой ценой на наш товар и его себестоимостью, а не овладение какой-то конкретной нишей на рынке. В то же время для нас очень важно, что сейчас открывается китайский рынок. Стратегический минус "Казцинка" – географическое положение. Наша компания является самым удаленным от морских портов производителем цветных металлов в мире – центр Евразии расположен приблизительно в 100 км от Усть-Каменогорска. Поэтому мы сильно зависим от транспорта – стоимость транспортировки от Усть-Каменогор-ска до балтийских и черноморских портов составляет примерно 10% от стоимости продаваемой продукции. В этой связи появление Китая как большого игрока на мировом рынке – стимул для нашей компании. Правда, пока в Китае нет крупных регулярных клиентов, с которыми можно было бы работать в рамках долгосрочных контрактов. Другим перспективным партнером для нас является Россия, экономика которой сейчас набирает обороты. Уже сегодня 40% цинка идет в Китай. Сейчас мы строим завод по выпуску катодной меди, которая традиционно востребована в этой стране. С другой стороны, не надо забывать, что кроме нас есть и другие казахстанские товаропроизводители и что Россия использует Казахстан как транзитное плечо, чтобы дойти до Китая.
Как в Вашей компании решается проблема энергопотребления?
У нас энергоемкое производство, но мы имеем собственные генерирующие мощности, которые обеспечивают примерно 90% необходимой энергии.
Возможна диверсификация Вашего бизнеса, скажем в финансовый сектор?
Нет, мы сохраним верность своей специализации. Я не могу завтра вдруг стать банкиром, потому что у каждого бизнеса есть своя специфика. Чтобы добиться успеха в той или иной области, нужно много работать, набираться опыта и досконально изучать свое дело. Мы вынуждены совершать "вылазки" в другие сферы бизнеса, но пока это не принесло нам ничего, кроме убытков. Например, с целью организовать новые рабочие места, мы обратились к производству продуктов питания, строительных материалов. Но это новая для нас сфера, мы о ней мало что знали, поэтому попытка создать рентабельное производство не удалась. Когда много лет успешно работаешь в своей отрасли, возникает иллюзия, что для тебя нет ничего невозможного. Переключаешься на непрофильную деятельность и, получив щелчок по носу, благополучно возвращаешься на грешную землю.
Много ли у Вас таких убыточных производств?
Они не прямо убыточные, но и особых доходов не приносят. Это тепличное хозяйство и завод по переработке овощей и фруктов в г. Текели, построенные в момент закрытия отработанного рудника, и гипсовое производство в г. Риддере. Полагаю, что ошибка в том, что мы к этому делу подошли с точки зрения крупных оптовиков, а не розничных продавцов, поэтому и не добились успеха. Не могу сказать, что это угрожало устойчивости нашего бизнеса, но урок есть урок, впредь постараемся не повторять подобных ошибок.
Причина, по которой мы стали присматриваться к малому и среднему бизнесу, очень проста: в Казахстане много градообразующих предприятий. Если такое предприятие закроется, его сотрудники уже не найдут работы в своем городе. И как им быть? Мы стараемся избежать такого развития ситуации – целенаправленно ведем геологоразведочные работы, и не обязательно в наиболее перспективных с геологической точки зрения местах, а рядом с теми рудниками, которые закроются первыми.
А нельзя переселить людей?
Это очень дорого, ведь речь идет о десятках тысяч семей – закрываясь, градообразующие предприятия лишают работы и смежников. Кроме того, мы, работодатели, несем определенную ответственность за судьбу работников, но не нам решать, где они будут жить. Я обеспокоен будущим этих людей не потому, что такой добрый и хороший – ну, или не только поэтому. У меня есть свой деловой интерес. Если люди поймут, что дни их предприятия сочтены, а о них никто не думает, они начнут увольняться. Причем первыми уйдут самые лучшие, те, что всегда найдут работу. Важно создать такую обстановку, чтобы люди не захотели уходить.
У Вас это получилось?
Мне бы очень хотелось, чтобы получалось. По крайней мере, мы этим постоянно занимаемся.
Вас любят в коллективе?
Надеюсь, что уважают, а любят ли – не знаю. Должен заметить – мне не нравится японский подход к бизнесу: утро начинается с корпоративного гимна, в котором восхваляется великий лидер, руководитель компании. Мне повезло, что с самого начала своей трудовой деятельности я работал под руководством отличных людей, которых называл по имени и на "ты". И сам всегда старался внедрить такой стиль делового общения. Надеюсь, мне удалось создать хороший рабочий климат.
Вас обманывали сотрудники?
Если Вас обманывают подчиненные, это говорит о том, что Вы неважный руководитель – не сумели организовать нормальный режим работы.
Какова стратегия Вашего бизнеса?
Постоянное улучшение компании совместными усилиями всех ее сотрудников – это основная идея нашей работы. Мы стараемся так строить систему, чтобы ее суть можно было донести до каждого нашего работника. Он должен сам разложить по полочкам полученную информацию, определить сильные и слабые стороны своей работы и систематически повышать ее качество. На этом строится наша корпоративная стратегия. Сложнее всего контролировать выполнение такой стратегии.
Вы больше десяти лет живете в Казахстане. Что Вас здесь больше всего удивило?
В Казахстане я уже 14 лет, и эта страна мне нравится. Если бы было иначе, я бы, наверное, выбрал другой путь. Что удивляет? Высокий кадровый и научный потенциал. Иногда Казахстан представляется мне большой энциклопедией, чем-то вроде "Британники": если правильно искать, нет того знания, которое Вы здесь не нашли бы. В сложном производстве это очень важно. Я уже не говорю о том, что приобрел здесь множество интересных знакомых, специалистов в самых разных областях. Нравится мне и то, что Казахстан – республика многонациональная. Интересно наблюдать, как переплетаются и преломляются разные культурные традиции и национальные менталитеты. Например, я заметил, что русские из России и из Казахстана – это совершенно разные люди.
У Вас есть любимая поговорка?
Терпение и труд все перетрут!
