Результаты эмпирического исследования: «Бизнес в свете православного вероучения»

Данный материал содержит расшифровки и анализ структурированных интервью, проведенных в период с сентября 2012 по февраль 2013 гг., в рамках исследования особенностей систем управления и корпоративных культур в компаниях, стремящихся строить свою деятельность в соответствии с православным вероучением (подробнее см. статью «Бизнес в согласии с православным мировоззрением — недостижимая иллюзия или реальная перспектива?» в журнале «Экономические стратегии» № 1 (127), 2015 г.).

Всего было проведено 15 интервью с руководителями бизнес-структур различного уровня. Параметры сформированного массива информации приведены в табл. 1.

Параметры массива	Значение	Примечание
Количество интервью	15
Из них развернутых	12
Из них кратких	3	В процессе интервью № 5 и № 9 руководители не смогли присоединиться к заявленной теме исследования. Компания (интервью № 3) не обладала инфраструктурой, достаточной для постановки вопросов о системе управления
Количество интервью с руководителями компаний	13
Из них, с руководителями крупных компаний	1	Интервью № 4
Из них, с руководителями компаний малого и среднего бизнеса	11
Из них, с ИП	1	Интервью № 3
Количество интервью с руководителями подразделений	2	Интервью № 8, 10
Количество компаний, обладающих достаточно развитой и формализованной системой управления	6	Интервью № 1, 2, 4, 6, 8, 10

 

Интерпретация полученной информации осуществлялась в соответствии со следующими тематическими блоками:

• «Отношение к деятельности, как таковой»;
• «Отношение к вопросу о принципиальной возможности и условиям сочетания предпринимательской деятельности с целью Спасения»;
• «Целеполагание и критерии успешности»;
• «Отношение к деньгам»;
• «Отношение к качеству»;
• «Отношение к неудачам, проблемам»;
• «Взаимоотношения с персоналом»;
• «Отношение к клиентам и партнерам»;
• «Отношение к планам и отклонениям»;
• «Выбор модели поведения в сложных (конфликтных) ситуациях»;
• «Стиль управления руководителя»;
• «Общая характеристика внутреннего микроклимата бизнес-структуры»;
• «Отношение к вопросу о принципиальной возможности и способах регламентации православной системы ценностей в рамках корпоративной культуры».

В каждом из представленных ниже разделов обобщены высказывания руководителей, относящиеся к одной из перечисленных выше тем.

 

Личная позиция руководителя в отношении церкви и оценка возможности / допустимости «миссионерства»

Все руководители, принявшие участие в исследовании, позиционируют себя в качестве людей православных и воцерковленных.

Никто из руководителей не скрывает своей конфессиональной принадлежности, хотя не все они считают целесообразным ее публичное декларирование:

• «То, что я православный, не афиширую. Офис небольшой, все и так знают» (интервью № 6);
• «Позицию явно не заявляю, чтобы не раздражать людей» (интервью № 7).

Большинство руководителей считают возможным формирование своего «личного» пространства с использованием православной атрибутики (иконы в кабинете) (интервью № 1, 4, 8, 9, 15), но склонны с осторожностью относиться к позиции «прямого миссионерства» в ситуациях деловой коммуникации:

• «Я не насаждаю православие. У меня работают иудеи, мусульмане…» (интервью № 1);
• «Хочу сделать часовню, но … не готов потом организовывать и мечеть» (интервью № 1);
• «В первые годы явно перегнул с православием в компании. Навязывал мнения» (интервью № 2);
• «Я повесить иконы не могу – и сотрудники не поймут, и клиенты» (интервью № 7);
• «В профессиональной области сознательно не использую религиозную терминологию, чтобы не выбивать людей из контекста – это ведет к снижению эффективности коммуникации и решения задач. Отделяю миссионерство и считаю, что для него нужно находить иное время и формы» (интервью № 8);
• «Икона только на рабочем месте. В остальном не считаю необходимым / возможным что-то навязывать» (интервью № 9);
• «Методы миссионерства должны быть изощренными, не прямыми, особенно в светских аудиториях» (интервью № 14).

Только один руководитель представляет компанию явно и публично декларирующую свою приверженность православным ценностям и открыто интегрирующую элементы православного обихода (храм, общая молитва) в корпоративную среду (интервью № 4).

При этом:

• многие руководители заявляют о готовности к «ненавязчивой проповеди» в форме личного примера (проповедь действием) или в ответ на запросы своих коллег:

– «Двери моего кабинета открыты для всех – это такая маленькая келья. 850 человек. Многие приходят за советом. Обязательно посоветую исповедаться и причаститься, подарю иконку» (интервью № 1).

– «Мои соратники разделяют ценности, хотя не все верующие и воцерковленные. Моя задача – им помочь. Подсказать, дать почитать, заказать сорокоуст… Это моя нива, которую мне предстоит возделать» (интервью № 1).

– «Кто-то приходит с вопросом, увидев священника по телевизору. Чаще, вопросы обращены к жизненному опыту. Продвинутым (готовым) отвечаю с упоминанием позиции Церкви, но чаще ограничиваюсь общими словами» (интервью № 7).

– «В качестве «проповеди», очень важна схема поведения в конфликтах – при корректном (необычном, «смиренном») поведении, люди обращают внимание и начинают задумываться» (интервью № 7).

– «Личный пример пробуждает в человеке нравственный закон – даже нефтяники при мне не матерятся» (интервью № 8).

– «Люди приходят за советом, и, часто, вовсе не профессиональным. И я обнаруживаю, что мне есть, что сказать!» (интервью № 8).

– «Через шутку; Прокомментирую событие на планерке; Поздравлю с православным праздником; Организую конкурс куличей к Пасхе» (интервью № 8).

– «Мы не навязываем никому своих православных взглядов, но и не скрываем их. Благословляем общий стол. Крестимся. Не стесняемся делать это при клиентах. Просто, мы так живем» (интервью № 13).

– «Даже если вы будете рассказывать о матрице стандартов будете говорить о заповедях (для вдумчивого человека там все проникнуто Божественной правдой), а вот как подать это так, чтобы аудитория это: а) поняла; б) не отвергла – это уже искусство. Это тоже способ благовествования, хотя и вот таким не прямым образом» (интервью № 14).

• часть руководителей предпринимают в отношении коллектива шаги, которые в большей или меньшей степени могут быть связаны с прямым «продвижением» православной веры и ее обрядовых элементов:

– «Батюшку с лекциями приводил» (интервью № 1).

– «Я приучаю своих сотрудников к тому, что православие, – это естественное состояние человека на этой территории» (интервью № 2).

– «На корпоративы иногда приглашаем батюшку» (интервью № 6).

– «Выписываем премии к Пасхе и все православные праздники у нас – нерабочие дни» (интервью № 9).

– «Поездка в Серафимо-Саровскую обитель с ближайшим окружением <…> пройтись по канавке и прочесть “Богородице…” – стоит пяти веревочных курсов» (интервью № 10).

– «У нас случаются коллективные выезды в Оптину, в Сергиев Посад. Едут все. Всем интересно. Даже на службу все пойдут (за компанию)» (интервью № 13).

Таким образом, можно констатировать, что ожидаемо-явная декларация руководителями своей личной православной позиции сочетается с существенным разнообразием взглядов на возможность / допустимость / целесообразность проявления этой позиции в ситуациях деловой коммуникации.

Отношение к деятельности, как таковой

Из расшифровок интервью очевидно, что абсолютное большинство руководителей (исключение составляют, пожалуй, только интервью № 5 и № 9) относятся к своей предпринимательской деятельности, как одному из важнейших дел в своей сегодняшней жизни. При этом многие формулируют высокую миссию возглавляемых ими бизнес-структур, как в отношении социума, так и в отношении своих коллег («ближних»):

• «Декларация руководства – служение – обществу, потребителю, экологии» (интервью № 4).
• «Хочется, чтобы продукт нравился людям и радовал их. Хочется верить, что соучаствую в жизни людей, вижу, как вечером они все вместе пьют чай с нашим вареньем, и мне кажется, что им становится теплее» (интервью № 6).
• «Мой бизнес – это любовь к ближнему – я хочу убрать из его жизни хоть немного зла» (интервью № 12).
• «Знаю, что получаю удовлетворение от того, ЧТО делаю и от того, что делаю это так, как считаю нужным» (интервью № 12).
• Институт создан в 1990 году. Понимание своей ответственности за судьбу России. … “Никто кроме нас”» (интервью № 14).
• «Я строю компании. Для чего? Я вижу несовершенство в стройматериалах, и понимаю, что можно сделать лучше. Я считаю, что должен это сделать» (интервью № 15).

Хотя проведенные интервью не предполагали обсуждения вопросов, связанных с глубинными побудительными мотивами прихода руководителей в тот или иной бизнес, общий характер ответов дает возможность говорить об их отношении к реализуемой деятельности, как к реализации себя (своего, данного Богом «таланта») в форме необходимого служения окружающим людям.

 

Отношение к вопросу о принципиальной возможности и условиям сочетания предпринимательской деятельности с целью Спасения

Вопрос о возможности совмещения понятий «бизнес» и «Спасение» («предпринимательство» и «православие») неизбежно встает перед любым руководителем, ставящим перед собой те или иные бизнес-цели.

С точки зрения формальной логики, руководитель может принципиально решить для себя этот вопрос только на одном из следующих путей:

1. Бизнес и православие несовместимы (но, ничего не поделаешь, жить нужно – «цель оправдывает средства»)
2. Бизнес и православие могут быть совмещены (моя задача найти возможность такого совмещения и реализовать ее в своей деятельности)
3. Бизнес и православие – это совершенно различные стороны моей жизни (а значит, и конфликта между ними просто не может – проблема надумана)

Выбор первого из перечисленных выше путей, с неизбежностью, должен привести руководителя к вопросу о добросовестности его самопозиционирования в качестве православного христианина.

Третий путь предполагает возможность сосуществование в человеке двух независимых и непересекающихся систем ценностей, что не может быть определено иначе, как лукавство.

К сожалению, судя по высказываниям: «”А что, есть такие?” (по вопросу о компаниях, построенных на основе православных ценностей)» (интервью № 5), «Бизнес – не помощник в деле спасения. Мамона, она и есть – мамона…» (интервью № 6) и «”Православный бизнес” может быть только на уровне ремесленника. Даже на уровне простой мануфактуры – уже нет…; Но, когда партнеры отказались от этого ограничения, я дверью не хлопал – бизнес есть бизнес; Иерархия ценностей, конечно, существует, но, иногда ее удается реализовать, а иногда – нет…» (интервью № 9), существует группа руководителей считающих для себя возможным рассматривать пути 1 и 3 в качестве платформы для совмещения бизнес-деятельности с декларацией личной православной позиции.

В то же время, большинство составляет вторая группа руководителей, очевидным образом рассматривающих свою позицию в бизнесе, как форму продолжения и исповедания своей личной православной жизненной позиции:

• «Человек не может быть, то одним, то другим – как живет, так и строит бизнес», «как можно совместить две морали?» (интервью № 1).
• «Нет такого понятия “Православный бизнес”. Врач не может быть “православным”. Он должен хорошим врачом. Православным может быть человек. А врач, он, если Врач, то от Бога и независимо от вероисповедания. <…> Делай свое дело, а Бог потом разберется. <…> Нельзя это смешивать в одну корзину. Это моя боль» (интервью № 2).
• «В вере Суворова религиозная и онтологическая составляющая неразрывны. Если я что-то делаю, то я в это верю» (интервью № 3) (личная позиция через призму А. В. Суворова).
• «Любая деятельность, если в ее основе и цели не лежит человек, а через него Бог – обречена на провал» (интервью № 10).
• «Понятие “православный бизнес” нелегитимно. Нет формата. И быть не может. Православие – это исповедание, состояние души и сердца человека. Человек должен исповедовать эту веру в каждый момент, в любой сфере своей деятельности и может делать это в самых разных формах» (интервью № 13).
• «Православие – это исповедание, состояние души и сердца человека. Человек должен исповедовать эту веру в каждый момент, в любой сфере своей деятельности и может делать это в самых разных формах» (интервью № 13).
• «Мое сердце постоянно исполнено благодарности. То, что раньше я понимал, как просто удачу, сейчас понимается, как благодарность Ему. Верующему, в этом смысле, легко!» (интервью № 13).
• «В православном бизнесе основой культуры являются православные ценности. Возглавляемое мной предприятие им либо следует, либо нет: проявляет агрессию или избегает ее, пробуждает своей деятельностью добрые чувства, либо нет…» (интервью № 13).
• «Бизнес – это форма деятельности человека в мире. “Православный бизнес” – это как “православный строитель”. Деятельность одна. Различаться могут цели – “для чего?”. Я вижу несовершенство в стройматериалах и понимаю, что можно сделать лучше. Я считаю, что должен это сделать» (интервью № 15).

Приведенные выше цитаты говорят о том, что руководители второй группы не склонны объединять понятия «православие» и «бизнес» в едином термине «православный бизнес». При этом бизнес-деятельность в представлении этих руководителей находится в неразрывном единстве с их личной позицией в отношении нашего мира, человека и Бога. В качестве особенно яркого выражения такой позиции можно привести упоминание (интервью № 2) о подготовке тезисов работы с говорящим названием: «Управление во спасение».

 

Целеполагание, критерии успешности и отношение к деньгам

Показательно, что ни один из руководителей не указал деньги в качестве критерия успешности своей бизнес-структуры либо личного приоритета. При этом в ряде интервью руководители прямо указывали на подчиненную (служебную, «техническую») функцию денег в деятельности соответствующей бизнес-структуры:

• «Суть этого пути в бизнесе (речь о православии): бизнес – не средство зарабатывания денег, а “дело” в полном смысле этого слова» (интервью № 2).
• «Попечение о деньгах присутствует, но абсолютно разумное: “Работать за идею за деньги”. Люди верят компании и знают, что их труд будет вознагражден. При необходимости работать сверхурочно, делают это без всяких предварительных оговорок» (интервью № 4).
• «”Деньги любой ценой” – никогда не были интересны. Самым первым нашим принципом был: “Не паразитировать на проблеме клиента. Решать минимальными и скорейшими средствами, даже если это идет в ущерб нашим доходам”» (интервью № 13).
• «Если человек не ставит целью “зарабатывание денег”, а ставит: “что я могу сделать полезного в этой области” – на это уже можно наворачивать любой маркетинг» (интервью № 15).
• «Ценности – они не в деньгах. Деньги можно выиграть в казино» (интервью № 15).
• «Конечно, мы оцениваем финансовую сторону, но деньги – только условие» (интервью № 15).

При этом смысл своей деятельности большинство руководителей видят в сфере служения людям, в ориентации на «ближнего»:

• «Двигаться в бизнесе – это развивать людей. Я даю свободу, свободу самореализации. Человек должен понять, чего он хочет. Моя задача – ему помочь» (интервью № 1).
• «Православие – это харизма человека, который берет на себя проблемы сотрудников» (интервью № 1).
• «Русскому человеку нужна грандиозная цель, к которой он должен стремиться. Это основа его самоуважения и удовлетворения. Наша система управления построена на том, что мы даем и поддерживаем в людях такие цели, формируя путь к ним на основе понятия “служение”» (интервью № 4).
• «Вижу перед собой человека (не функцию, не партнера). <…> Искусство руководителя – поручить каждому такую работу, с которой он может справиться» (интервью № 8).
• «Как правило, у нас в центре оказывается не сам человек, а некая идея человека <…> Я хочу вернуть ценность человека как такового, конкретного» (интервью № 10).
• «Строить компанию – это строить команду единомышленников, которые “в совете”» (интервью № 15).

Приведенные выше цитаты хорошо коррелируют с выявленным выше отношением руководителей к деятельности, как к служению общественному благу, что позволяет говорит о целостности их позиции.

Отношение к качеству

Тема качества затрагивалась руководителями в процессе почти всех достаточно развернутых интервью. Причем, поднималась эта тема спонтанно, в отсутствие наводящих вопросов:

• «Не химичим – сотрудники знают, что они-то, может и уйдут, а Компании эта их слабость не простится никогда» (интервью № 1).
• «Над качеством задумываюсь не для роста продаж, а чтобы “не обидеть”. Рекламации неприятно получать по другой причине: “Где-то промахнулся”» (интервью № 6).
• «Даже, если то, что мы делаем и не видно, но это же все равно – перед Богом» (интервью № 6).
• «Делать по технологии, не экономя и не поступаясь качеством» (интервью № 11).
• «Если человек имеет принципы, то делать что-то некачественно, не приносит ему удовлетворения» (интервью № 11).
• «Принцип – надежность. 100% гарантия исполнения взятых на себя обязательств. За 20 лет это уже дает результат – качество начало обеспечивать лояльность к марке. Нашу обувь люди носят не один год и рекомендуют другим» (интервью № 12).
• «Не паразитировать на проблеме клиента. Решать минимальными и скорейшими средствами.. <…> Этот принцип остался неизменен все 19 лет» (интервью № 13).
• «Оценка нашей позиции заказчиком возможна только на «потребительском» уровне – мало кому не понравится то, что сделано на совесть» (интервью № 15).
• «Наша доля – это те заказчики, которые способны реально оценить наше качество, как преимущество» (интервью № 15).

Хотя в интервью № 2, 4 и 10 вопросы качества не были явно затронуты руководителями, приведенные ими описания и доступные в сети документы возглавляемых ими БС дают все основания полагать, что эти вопросы имеют очень высокий приоритет в деятельности соответствующих компаний.

Таким образом, можно с уверенностью утверждать, то абсолютное большинство руководителей относятся к задаче обеспечения качества выпускаемой продукции как к одному из ключевых приоритетов своей деятельности.

 

Отношение к неудачам, проблемам

Обобщение высказываний руководителей по вопросу их отношения к неудачам и проблемам позволяют увидеть наличие в этих высказываниях некоего общего подхода к этой непростой теме:

• «Если он не понял задачу – видимо, я не проверил четкость восприятия…» (интервью № 1).
• «Кризис переживали вместе. Вместе формировали план сокращений» (интервью № 1).
• «Для случаев нарушения сроков и регламентов существуют свои инструменты. <…> Начальник и подчиненный вместе ищут причину не в личной плоскости, а в предметной. Отсутствует страх наказания и необходимость врать, выкручиваться. Сотрудник должен сам проанализировать причину невыполнения задачи и доложить об этом руководителю. <…> Руководители/сотрудники подразделений, между которыми возникают рабочие трения, сами садятся и пишут регламент, как соглашение о взаимных обязательствах по устранению этого трения» (интервью № 4).
• «Если у партнера (поставщика) возникает проблема, – пытаемся «выкрутиться» вместе» (интервью № 7).
• «Как наказывать работников, если, по сути, я сам – самый ответственный за разработку (и нарушение!) графиков» (интервью № 11).
• «Когда нужно было, – продал свою машину, чтобы ребята на работали на изношенном оборудовании. <…> Если всем тяжело, то директор тоже должен нести этот груз» (интервью № 11).
• «Всегда виню себя – я чего-то недосмотрел, недонес, недоразъяснил…» (интервью № 12).

В случае неудач, руководители явно предпочитают «разбор полетов» с самих себя, учат сотрудников избегать взаимных упреков, использовать потенциал конфликтов в интересах оптимизации деятельности и личностного развития, а в наиболее трудные минуты сами оказываются способны «подставить свое плечо».

 

Взаимоотношения с персоналом

Приведенные выше цитаты характеризуют общую модель поведения руководителей по отношению к сотрудникам в сложных потенциально конфликтных ситуациях, связанных с неизбежными в любом бизнесе проблемами и/или неудачами. Можно полагать, что данная модель является частным проявлением общего позитивного отношения руководителей к коллегам:

• «Двери моего кабинета открыты для всех» (интервью № 1).
• «Но, если приходит человек с просьбой, – из кожи вылезу, но сделаю все, чтобы помочь. Молюсь за каждого» (интервью № 2).
• «Главный управляющий – супруга. Спрашивает с людей, как со своих детей. Обстановка любви, доверия, контроля и ответственности. Ошибки друг друга стараемся отлавливать на самой ранней стадии за счет взаимного контроля (доброжелательного, с готовностью помочь)» (интервью № 12).
• «Коллектив – не шестеренки, а люди» (интервью № 13).
• «Вообще, у меня нет ни тени недоверия к людям. Я принял это для себя раз и навсегда и просто прекратил заморачиваться на эту тему. И это не какое-то внешнее правило, которому я следую – я просто так живу» (интервью № 13).
• «Компания – это люди. Любая идея для своего воплощения требует ресурсов. Люди – это главное. Как-то ездил к одному батюшке за благословением, так он задал, на мой взгляд, гениальный вопрос: “Есть с кем делать?”» (интервью № 15).
• «Строить компанию – это строить команду единомышленников, которые “в совете”» (интервью № 15).

Обзор приведенных высказываний, так же, как и общий тон интервью, позволяют сделать заключение об общем высоком уровне лояльности руководителей по отношению к своим подчиненным, основу которого формирует осознание ценности каждого члена коллектива («ближнего»).

При этом можно отметить, что:

• Руководители проявляют определенное желание принимать на работу «своих по вере»:

– «Но вопрос “Вы крещенный?”, я на собеседовании задаю обязательно» (интервью № 1).

– «Внутренний критерий отбора сотрудников: “Каково твое отношение к миру через призму православия?”» (интервью № 1).

– «Стараемся брать православных, потому, что, наверное, они будут лучше работать. “Наверное”, потому, что точной статистики нет» (интервью № 4).

– «Стараюсь отбирать хотя бы тех, которые носят крест» (интервью № 7).

• Однако, в то же время, они демонстрируют спокойное и лояльное отношение к конфессиональной принадлежности сотрудников или наличию у них атеистических убеждений:

– «Я не насаждаю православие. У меня работают иудеи, мусульмане» (интервью № 1).

– «Вера и вероисповедание не критерий» (интервью № 13).

– «Не все воцерковлены. Нет показной набожности» (интервью № 14).

– «Мы в компании не ставим обязанность разделять вероисповедание (ходить в храм, не работать в праздники)» (интервью № 15).

• А в задаче поддержания целостности и гомогенности коллектива, судя по всему, уже могут полагаться на некоторую способность этого коллектива к «самоочистке»:

– «Среда выдавливает человека» (интервью № 1).

– «Сейчас уже сама культура выталкивает “неоднородных”» (интервью № 4).

– «Вероисповедание не является критерием отбора, но сатанист и фарисей в коллективе просто не удержатся» (интервью № 14).

Таким образом, отмеченная выше лояльность руководителей оказывается свободной от какой-либо предвзятости «по конфессиональному признаку».

 

Отношение к клиентам и партнерам

Отношения внутри бизнес-структуры органично переносится на отношения бизнес-структуры с внешней бизнес-средой.

Эти отношения:

• Так же лояльны:

– «Мы сливаемся с нашими партнерами своей корпоративной культурой» (интервью № 1).

– «Если все условия с конкурентом равны – мы отходим (значит, мы в этот раз не смогли быть лучшими). Это позволяет не идти на компромисс» (интервью № 1).

– «При оценке ситуации пытаемся встать на место других людей – где-то понять, что-то потерпеть. Получаем решение суда, но исполнять его не спешим, если понимаем, что партнеру и так трудно» (интервью № 6).

– «В договорах отвечаем ужесточением на ужесточение, а на уровне отношений – уже нет: “Бог, он все видит”» (интервью № 6).

– «Различие принципов жизни и бизнеса. “По бизнесу” – должен взять все, что твое; особенно, если оно законно твое (по договору, по тарифа, т. п.). “По-человечески” – если вижу, что у человека реально не хватает денег – всегда уступаю, хотя понимаю, что вправе получить эти деньги с человека» (интервью № 11).

• Свободны от конфессиональных предпочтений:

– «Вот – православный. У него птицефабрика. Давай у него будем кур покупать». Очень классно, если он хороший православный человек. А что касается кур, то – какие цены, какие сертификаты, какие условия поставки?» (интервью № 2).

– «Мы православные строители. Мы и вам блок постоим, и храм еще; – Это что, такой способ дать мне взятку – отправить мои деньги на храм? Храм стройте, если хотите, на свои. А что касается нашего подряда – сроки, цены, условия, гарантии…» (интервью № 2).

– «С партнерами взаимодействуют по чисто деловым критериям. Идеология партнера не является преимуществом или препятствием к бизнес-взаимодействию. Наличие сертификата ISO гораздо важнее» (интервью № 4).

Описанный характер отношений с внешней средой позволяет с уверенностью говорить о проявлении механизма «дуплицирования модели», в соответствии с которым личная позиция руководителя по отношению к делу и персоналу находит свое преломление и выражение в различных элементах взаимодействия сотрудников с клиентами и партнерами.

Отношение к планам и отклонениям

Хотя тема планирования оказалась отражена только в нескольких интервью, отдельные высказывания руководителей позволяют увидеть наличие у них некоего общего подхода к этому вопросу:

• «План – продукт человеческого мозга. Никому не дано знать, какая его часть совпадет, а какая – нет. Наверняка знаю, что отклонения составят 20-30%» (интервью № 2).
• «Планирование воспринимается как вектор. Есть регламенты, есть KPI, но их роль – опорные точки, а не инструмент принуждения» (интервью № 4).
• «Любое планирование – это обращение к неизвестному. Планирование необходимо в силу ответственности (перед собой, персоналом, партнерами…)» (интервью № 14).

Характерно, что ни в одном из приведенных высказываний план не выступает в роли безусловного директивного документа, а рассматривается только в качестве перечня задач, ориентира для совместного развития и обозначения зон ответственности.

Такая модель планирования и постановки задач находит свое развитие в отношении руководителей к оценке отклонений и в подходе к применению санкций:

• «Отклонения оцениваю не по плану, а по человеку. Понять это можно только на площадке – сделал все что мог, или сачковал, была жертвенность или халатность. Видно, как говорит – Дух есть или нет – это не сыграешь» (интервью № 2).
• «Система наказаний возможна на крупных предприятиях. У меня, каждый сотрудник – на вес золота. Смиряюсь, даже если очень хочется выбросить в окно. Наказание сводится к вразумлению» (интервью № 7).
• «Худшее наказание – это когда человек сам понимает, что он не справился. Моя задача в этом случае – поддержать его» (интервью № 8).
• «Как наказывать работников, если, по сути, я сам – самый ответственный за разработку (и нарушение!) графиков» (интервью № 11).
• «Наказание людей – в последнюю очередь» (интервью № 12).
• «Системы наказаний нет. По-человечески высказываемся о недопустимости того или иного “прокола”» (интервью № 13).
• «В институте материальные наказания отсутствуют. <…> Наказание – отсутствие роста и перспектив – это сигнал обратной связи, который человек должен интерпретировать сам» (интервью № 14).
• Реакция на проблему всегда очевидна – либо жертвенная, либо “принесение в жертву”» (интервью № 15).

Очевидно, что руководители склонны оценивать не столько формальные показатели и отчеты своих сотрудников, сколько их отношение к порученному участку деятельности и принятым на себя обязательствам. Примитивные системы санкций заменяются при этом процессами анализа причин произошедших отклонений, направленным на актуализацию и развитие позиции ответственности сотрудника.

Выбор модели поведения в сложных (конфликтных) ситуациях

Помимо вопросов, связанных с применением санкций в отношении сотрудников, в процессе интервью была предпринята попытка исследовать отношение руководителей еще к двум типам сложных (конфликтных) ситуаций, постоянно возникающих в процессе деятельности любой бизнес-структуры: к ситуации конкуренции (в т. ч. – нечестной) и к ситуации требующей «выбора меньшего из зол».

Ответы руководителей на вопросы, относящиеся к данным темам, приведены ниже:

• «Если все условия с конкурентом равны – мы отходим (значит, мы в этот раз не смогли быть лучшими). Это позволяет не идти на компромисс» (интервью № 1).
• «Избегаю лукавства – принципа, очень распространенного в бизнесе. Когда живешь проще, в долгосрочной перспективе это оказывается эффективнее и прибыльнее. Можно умолчать (если не спрашивают), но не лукавить при ответе. Одни из ранних учителей сказал: “Не ищи эффективности в нечестных схемах. Возьми себе за правило, и ты увидишь…”» (интервью № 8).
• «Такой конфликт (о необходимости выбора меньшего из зол) возникает, если самому загонять себя в него: “Ах, что делать? все пропало!”. Если есть базовая установка на ценности, такого конфликта просто не возникает» (интервью № 8)
• «Я всегда стоял на позиции: “не давать взяток”. Это, фактически, путь исповеднический, но мы всегда по нему шли. И было много, практически, чудесных событий» (интервью № 13).
• «За долю рынка не боремся и не оцениваем. Наша доля – это те заказчики, которые способны реально оценить наше качество, как преимущество» (интервью № 13).
• «Наш принцип: “мы не покупаем неправильные решения”. Если и проплачиваем, то только правильные. Мы стимулируем принятие правильного решения, в т. ч., и деньгами. Понимаем, что оценка “правильности” наша и субъективная, но верим, что она, по крайней мере, уж точно, не ориентирована на “срубить бабок”» (интервью № 15).
• «”В разрез” с нравственностью или законом – в таком выборе лучше не участвовать. Если он случился – это следствие прошлой ошибки. Нужно искать другую ситуацию. Даже если кажется, что выхода нет, это значит только то, что не все варианты рассмотрены» (интервью № 15).

Приведенные цитаты позволяют говорить о наличии у руководителей внутреннего ощущения «правды» и «силы», помогающих им, если и не исключить для себя компромиссы полностью, то, во всяком случае, подходить к ситуациям, требующим таких компромиссов, с позиций сохранения личного достоинства и уверенности в правоте своего Дела. Некоторые высказывания позволяют при этом предположить, что такая внутренняя позиция руководителей помогает им не только находить выход их сложных ситуаций, но и не допускать попадания в них.

Стиль управления руководителя

Переходя к высказываниям руководителей, имеющим отношение к системе управления и корпоративной культуре в целом, следует в первую очередь обратить внимание на фрагменты интервью, позволяющие судить о стиле управления:

• «Двигаться в бизнесе – это развивать людей. Я даю свободу, свободу самореализации. Человек должен понять, чего он хочет. Моя задача – ему помочь» (интервью № 1).
• «Молодые ребята – я с ними как с младенцами – где-то выдрать, где-то наставить» (интервью № 2).
• «Стиль управления – патернализм. Руководитель – отец. Без панибратства, но с искренней заботой» (интервью № 4).
• «Либеральная атмосфера без потери дисциплины и ответственности» (интервью № 8).
• «Вижу перед собой человека (не функцию, не партнера). Братья и сестры. Божьи дети» (интервью № 8).
• «Стиль управления – Добросердечный авторитаризм» (интервью № 14).

Очевидно, что описываемый приведенными выше цитатами стиль управления можно характеризовать, как «патернализм» и соотнести с общим отношением руководителей к персоналу.

 

Общая характеристика внутреннего микроклимата анализируемых бизнес-структур

Патерналистический стиль управления и отмеченное выше отношение руководителей к своему Делу, как к служению находят свое логичное отражение в характеристиках внутреннего микроклимата бизнес-структур, воспринимаемой, как ее персоналом, так и партнерами:

• «Корпоративный дух очень сильный. <…> Кризис переживали вместе. Вместе формировали план сокращений» (интервью № 1).
• «Служение во всем коллективе. Люди готовы помогать коллегам и даже тем, кто обращается из соседних отделов» (интервью № 4).
• «Климат в коллективе восхищает всех, кто к нему прикасается: “Как у вас хорошо!”» (интервью № 4).
• «Наша система управления построена на том, что мы даем и поддерживаем в людях такие цели, формируя путь к ним на основе понятия “служение”. Взаимопомощь технологично встроена в систему управления – контрольные точки, совместные регламенты. Данные соцопросов: “Нам охотно помогают коллеги”» (интервью № 4).
• «”Это не моя проблема” – у нас такого нет, – люди поддерживают друг друга. “Халатно” у нас тоже нет. И текучки нет тоже» (интервью № 7).
• «Главный управляющий – супруга. Спрашивает с людей, как со своих детей. Обстановка любви, доверия, контроля и ответственности. Ошибки друг друга стараемся отлавливать на самой ранней стадии за счет взаимного контроля (доброжелательного, с готовностью помочь)» (интервью № 12).

Следует также отметить, что общий тон/характер всех интервью позволяет с высокой степенью вероятности предполагать существование комфортного и доброжелательного микроклимата так же и в тех бизнес-структурах, руководители которых по тем или иным причинам не сочли необходимым непосредственно отметить факт его наличия.

 

Отношение к вопросу о принципиальной возможности и способах регламентации православной системы ценностей в рамках корпоративной культуры

Поскольку в контексте исследования представленные выше особенности стиля управления и внутренней атмосферы бизнес-структур предполагают свою трактовку в связи с личной позицией руководителя, как православного христианина, в процессе интервью была также предпринята попытка исследовать вопрос о возможности и способах регламентации православной системы ценностей в раках корпоративной культуры.

Мнения руководителей по этому вопросу представлены ниже:

• «Где-то система должна быть, а где-то – нет. В духе нет системы. Рядом со старцем ничего понять нельзя, а чудеса он творит. Хотя он и не знает, что будет делать через 5 минут. И для него это естественное состояние» (интервью № 2).
• «Православие нельзя поставить на поток – это живое мировоззрение» (интервью № 3).
• «Принципы существуют в голове и в душе у меня. Они нигде не материализованы, но люди их разделяют. Они так подобраны» (интервью № 11).
• «Понятие “православный бизнес” нелегитимно. Нет формата. И быть не может. Православие – это исповедание, состояние души и сердца человека. Человек должен исповедовать эту веру в каждый момент, в любой сфере своей деятельности и может делать это в самых разных формах» (интервью № 13).
• «Задача обеспечения преемственности так же нереальна, как задача достижения симфонии между светской и церковной властью. Критерий решения такой задачи находится в области личной жизни каждого отдельного человека. А там у нас свобода, и негодный отпрыск может родиться у самых благочестивых родителей» (интервью № 13).

Приведенные выше цитаты показывают, что никто из руководителей не видит для себя возможности какой-либо формализации того «корпоративного духа», который с очевидностью присутствует в возглавляемых ими бизнес-структурам и, несомненно, имеет источником их личную позицию.

 

Заключение

Приведенный выше «поэлементный» анализ расшифровок полученных интервью позволяет сделать вывод о существовании глубинного единства внешне разноформатных и несхожих высказываний респондентов, а также увидеть укорененность этого единства в общем самопозиционирования респондентов в качестве членов Церкви.

Главным результатом анализа можно считать возможность утверждения о том, что, даже в существующих очень непростых реалиях российского бизнеса православным руководителям удается во многих отношениях согласовывать свои управленческие решения и деятельность возглавляемых ими бизнес структур с позицией Церкви.

 

Интервью № 1

Консалтинговая компания, специализирующаяся в области предоставления информационных услуг

Дата: 26.07.12

Компании 20 лет. 850 сотрудников, 300 клиентов, 350 органов власти.

Позиция: генеральный директор

Крестился в 1990 г. К православию шел 3 года.

Православный бизнес: «человек не может быть, то одним, то другим – как живет, так и строит бизнес», «как можно совместить две морали?», «нужно быть честным, не обманывать».

10 принципов компании = 10 заповедей. Выработаны на общем тренинге в 2010 году. Каждый месяц присваивается 10 наград за лучшее применение в практике конкретного принципа (рекомендации-представления пишут коллеги).

«Я не насаждаю православие. У меня работают иудеи, мусульмане… Но вопрос “Вы крещенный?”, я на собеседовании задаю обязательно», «на собеседованиях я открыт и это заставляет открываться людей».

«Двери моего кабинета открыты для всех – это такая маленькая келья». 850 человек. Многие приходят за советом. «Обязательно посоветую исповедаться и причаститься, подарю иконку».

«Православие – это харизма человека, который берет на себя проблемы сотрудников».

«Не химичим – сотрудники знают, что они-то, может и уйдут, а Компании эта их слабость не простится никогда».

Первый контакт с клиентом – всегда на человеческом уровне. В Московской мэрии не платил ни копейки, привозил подарки из Иерусалима и все двери открывались…

Если все условия с конкурентом равны – мы отходим (значит, мы в этот раз не смогли быть лучшими). Это позволяет не идти на компромисс.

Когда компания была маленькой, я делал то же, что и сейчас – в плане принципов и отношений ничего не изменилось. Только работать приходилось больше – все делал сам, даже из Иерусалима по телефону руководил.

Корпоративный дух очень сильный. Поездки на масленицу, на Рождество, в Иерусалим, на Афон… Кризис переживали вместе. Вместе формировали план сокращений.

Мы сливаемся с нашими партнерами своей корпоративной культурой. Я придумал 2 конкурса: «бухгалтер-профессионал» и «детский рисунок» – в учебных центрах все завешано. Они все видят, они чувствуют, понимают, как мы живем и как к ним относимся.

Внутренний критерий отбора сотрудников: «Каково твое отношение к миру через призму православия?». «Я хожу по этажам, я чувствую “дух”».

«Хочу сделать часовню, но пока что-то тормозит» – не готов потом организовывать и мечеть. Батюшку с лекциями приводил.

Среда выдавливает чужаков.

Двигаться в бизнесе – это развивать людей. «Я даю свободу, свободу самореализации. Человек должен понять, чего он хочет. Моя задача – ему помочь».

Мои соратники разделяют ценности, хотя не все верующие и воцерковленные. Моя задача – им помочь. Подсказать, дать почитать, заказать сорокоуст… Это моя «нива», которую мне предстоит возделать.

«Для меня управление, это: обучить, четко поставить задачу, проконтролировать. Если не обучил – как я могу спрашивать? Если он не понял задачу – видимо, я не проверил четкость восприятия…».

Трудность – начальники отделов (50%) не транслируют идеологию. Растим кадровый резерв. Сейчас с режиссером будем играть этюды, чтобы раскрыть людей и помочь им.

 

Интервью № 2

Крупная компания в структуре государственного энергетического холдинга

Дата: 03.08.12

Позиция: Директор по развитию

Производственник. От слесаря-сборщика до кандидатской и докторской по организации труда.

92 предприятия, 327 проектов. Персонал – 35-40 человек, из которых, – 30-35 руководители проектов.

Создание системы управления эффективностью. Вертикальной. От рудников до поставок.

На базе лучших образцов НОТПУ (Научная организация труда, производства и управления) – детище Минсредмаша. Плюс все лучшее в мире: TPS, Learn Production, …

Наведение порядка. Годовой эффект – 250-450% роста производительности труда.

Начало – 2003 год. Подготовка празднования Серафима Соровского в Дивеево. Партнерство с Владыкой Георгием.

Видел столько чудес, что на 2 жизни хватит. В конце было уже совершенно понятно, что успех был не наш, а Его.

Идея и проект по созданию плавучей атомной электростанции. Слухи о назначении на “Росэнергоатом”. Отказ через помощников. Звонок руководителя предприятия: «… нас с тобой батюшка Серафим для этого что ли сюда определил?».

Коллектив истинных коммунистов, с высочайшим уровнем нравственности и ответственности. Многие прошли Чернобыль. Дозиметры оставляли в столах, чтобы через два дня не пришлось уезжать с набранной дозой.

«Страшно было?»; «Было безумно стыдно! Для страха просто не оставалось места».

Лучевая болезнь, онкология… Видел людей, которые лежали с капельницами (химиотерапия) и спокойно рисовали графики своей смерти («9 дней одного года»).

Некто. Онкология. В Германии определили месяц-полтора. Коммунист и атеист до мозга костей. Вдруг, говорит, – «ни с того, ни с сего вспоминаю, что у меня в деревне стоит разрушенный храм». Восстановил за месяц (28 энергоблоков за спиной). «Что-то, вроде, по срокам, уже пора, а все никак…». Вернулся я в Москву – ничего! Вообще ничего!

Детские приюты при монастырях. 22(?). Опять чудеса. Подобрали волчонком, крестили – ангел! В государственных приютах такого не бывает.

Когда я пришел, я просто продолжил то, что уже было. Сделал ставку на людей с этими ценностями.

Нет такого понятия «Православный бизнес». Врач не может быть «православным». Он должен хорошим врачом. Православным может быть человек. А врач, он, если Врач, то от Бога и независимо от вероисповедания. Самый сильный из лично известных мне врачей (мама – врач) был еврей и атеист. Делай свое дело, а Бог потом разберется.

«Вот – православный. У него птицефабрика. Давай не будем кур покупать». Очень классно, если он хороший православный человек. А что касается кур, то – какие цены, какие сертификаты, какие условия поставки?

«Мы православные строители. Мы и вам блок постоим, и храм еще». «Это что, такой способ дать мне взятку – отправить мои деньги на храм?» Храм стройте, если хотите, на свои. А что касается нашего подряда – сроки, цены, условия, гарантии…

Нельзя это смешивать в одну корзину. Это моя боль.

В первые годы явно перегнул с православием в компании. Навязывал мнения. В 10 раз увеличил бюджет благотворительности.

Подходил к этому с чисто утилитарных и прагматичных позиций. Строил храмы и считал, что за нас там должны молиться. В алтаре всегда должны лежать записки с именами моих главных инженеров. Это была такая духовная безопасность моей отрасли.

Потом понял, что это сделка. 3 года назад Владыка Феогност благословил меня (по собственной, кстати, инициативе!) вообще ни с кем не говорить о Боге. «Просто делай, что делаешь, а о Боге и религии с ними не говори – не надо. А с Богом о них говори, – молись за них».

Я приучаю своих сотрудников к тому, что православие, – это естественное состояние человека на этой территории.

При этом – никаких «закатываний глаз» и «охов-ахов». Подъехал к храму, слез с коня, снял доспехи, прислонил к стене меч, зашел, стал на колени, помолился, вышел, надел доспехи, взял меч, вскочил на коня… И, возможно, через час этот меч у тебя уже в крови. Но, это так, и не иначе. Нахимов, А. Невский, Суворов, сонм святых воинов в христианской истории…

Замечаю, что руководитель проекта по свински обращается со строителями энергоблока и «сюсюкается» со строителями храма. «Ты должен строить блок, как храм, а храм, как блок». Любить людей и там и тут, и драть их одинаково («ну, выведи из храма, для приличия, и уже там…»).

И это вживляется. Молодые ребята – я с ними как с младенцами – где-то выдрать, где-то наставить.

Сейчас готовлю записки (пока – в тезисах и набросках): «Управление во спасение».

Руководитель проекта в командировке «оторвался» и допустил серьезный нравственный проступок. А мне уже нельзя говорить о православии. Ищу иные ходы. «Ты же офицер. У тебя было спецзадания, а ты…! Не то, чтобы предал, но, где-то около того. Теперь у тебя три недели и тебе нужно совершить подвиг, а ты его не совершишь – ты потерял Дух, ты обессилел. Ты мне не интересен». И все об этом знают. И все сейчас ждут – сможет он или не сможет. А я уверен, что не сможет. Если вы хотите быть сильными, вы должны быть праведными.

В документах, миссиях, стратегиях православие отсутствует начисто.

Есть своя корпоративная икона: о. Сергий и о. Серафим. Без Сергия в этой стране вообще ничего никогда не делалось, а Серафим – покровитель нашей отрасли. У Берии было 16 площадок для строительства ядерного центра, а выбрал он именно Саров.

Из Писания и Предания у нас есть предание. Дух невозможно форматировать. Я могу нести ответственность только там, где я сейчас нахожусь и только за то, что я делаю. Если мы верим не в Бога, а Богу, то, если Он решит, что после моего ухода что-то должно будет измениться, значит для чего-то это должно быть именно так.

Ни к кому не лезу. Но, если приходит человек с просьбой, – из кожи вылезу, но сделаю все, чтобы помочь. Молюсь за каждого.

Где-то система должна быть, а где-то – нет. В духе нет системы. Рядом со старцем ничего понять нельзя, а чудеса он творит. Хотя он и не знает, что будет делать через 5 минут. И для него это естественное состояние.

План – продукт человеческого мозга. Никому не дано знать, какая его часть совпадет, а какая – нет. Наверняка знаю, что отклонения составят 20-30%. Отклонения оцениваю не по плану, а по человеку. Понять это можно только на площадке – сделал все что мог, или сачковал, была жертвенность или халатность. Видно, как говорит – Дух есть или нет – это не сыграешь.

Интервью № 3

Тренинговая компания

Дата: 17.08.12

Позиция: Директор

Путь, ориентированный на ценности православия – единственно спасительный для России.

Суть этого пути в бизнесе: бизнес – не средство зарабатывания денег, а «дело» в полном смысле этого слова.

«Живая компания» Ари де Гиус, 38 лет в Shell – компания, не как машина для денег, а как живой организм. Для людей: основатели, собственники, сотрудники, клиенты. Его предел – корпоративная лояльность.

Суворов – «Живая армия». Его победы не оставляют сомнения в том, что это эффективно. Он выходит на уровень национальных ценностей, культуры, духовности. В вере Суворова религиозная и онтологическая составляющая неразрывны. Если я что-то делаю, то я в это верю. Последние слова канона: «…и несомненно ожидаю от тебя милости. Аз есм твой Суворов».

Беляев (НПО «Мир»): Трансляция веры через создание среды и личный пример; структурирование среды (праздники – выходные) без давления и ультиматумов. «Красный директор» – не харизматичен, плохо говорит, грубоват, но уважают по делам – говорит и делает.

Дуплицирование – православие нельзя поставить на поток – это живое мировоззрение.

Сейчас говорить о православии уже не есть «дурной тон». В результате тренингов люди понимают, что быть русским и православным – это «круто».

Интервью № 4

Крупная производственная компания (электрооборудование)

Дата: 19.09.12

Позиция: Исполнительный директор

1991 год. Группа единомышленников вокруг генерального директора. 7-10 человек.

Выбор позиции не осознавался как стратегическая задача, но был вызовом – «в противовес 90-ым».

Видения не было и нет – просто так думали и так делали.

С партнерами взаимодействуют по чисто деловым критериям. Идеология партнера не является преимуществом или препятствием к бизнес-взаимодействию. Наличие сертификата ISO гораздо важнее.

Ценности глубоко укоренены в корпоративной культуре. Исходно – в этом заслуга генерального директора – где-то убеждением, а где-то, – и продавливанием своей позиции.

Сейчас уже сама культура выталкивает «неоднородных».

Внешнее проявление – храм на территории предприятия, молебны.

Ответ на вопрос: «Почему у вас на территории храм» –«у нас подавляющее количество сотрудников – православные. Для нас не удивительно, если в Казахстане на территории предприятия мы увидим мечеть».

При этом участие в молебнах добровольное. Можешь постоять и не креститься, можешь не пойти – никто тебя не осудит (видимо, те, кому такое положение не комфортно, уходят сами). Те неверующие, которые все-таки идут, видимо, верят компании – раз она считает, что так будет лучше, пусть так и будет. При этом сам приход в компанию – это уже выбор.

Декларация руководства – служение – обществу, потребителю, экологии…

Служение во всем коллективе. Люди готовы помогать коллегам и даже тем, кто обращается из соседних отделов.

Попечение о деньгах присутствует, но абсолютно разумное. На вопрос: «Работать за идею или за деньги?» отвечаем просто: «Работать за идею за деньги». Люди верят компании и знают, что их труд будет вознагражден. При необходимости работать сверхурочно, делают это без всяких предварительных оговорок. «Надо, – значит, надо». Оплата таких работ всегда прозрачна.

Климат в коллективе восхищает всех, кто к нему прикасается: «Как у вас хорошо!».

Планирование воспринимается как вектор. Есть регламенты, есть KPI, но их роль – опорные точки, а не инструмент принуждения.

Для случаев нарушения сроков и регламентов существуют свои инструменты: Пять почему (Toyota). Начальник и подчиненный вместе ищут причину не в личной плоскости, а в предметной. Отсутствует страх наказания и необходимость врать, выкручиваться.

Есть своеобразное «харакири» – сотрудник должен сам проанализировать причину невыполнения задачи и доложить об этом руководителю. Прием является примером адаптации одного из японских инструментом.

Инструмент «контрольная точка» – если где-то, что-то сбоит – вводится дополнительный контроль, накапливается информация, производится анализ, выявляется и устраняется причина.

Руководители/сотрудники подразделений, между которыми возникают рабочие трения, сами садятся и пишут регламент, как соглашение о взаимных обязательствах по устранению этого трения.

Методика содержания рабочего места «Кристалл» (жаргонизм – «покристаллить» – навести порядок на рабочем месте).

Стиль управления – патернализм. Руководитель – отец. Без панибратства, но с искренней заботой.

Идеология – это ответ на вопрос «зачем?» (живем, работаем). Компания предлагает ответ и люди этот ответ принимают.

Большая трудность в состыковке компании с православной идеологической установкой с той реальностью, которая активно формируется (навязывается) современной информационной средой.

Очень сложно набирать людей. Сложно объяснять, что мы и кто мы. Во всяком случае, до тех пор, пока люди не прикоснутся и не получат собственного опыта. Зачастую даже не обращают внимания и не готовы выслушивать. Эта проблема более актуальна для исполнителей, чем для управленцев – у этих мозги более гибкие.

Стараемся брать православных, потому, что, наверное, они будут лучше работать. «Наверное», потому, что точной статистики нет.

Идеология служения vs идеология потребления.

Трудности с религиозными организациями – нас переоценивают. Начинают относиться, как к монастырю в миру и критиковать с этих позиций.

Партнеры относятся уважительно. Хотя есть и непонимание: «это что у вас в кулерах святая вода, что ли?».

Пока не прикоснуться – трудно объяснить, что православие – это органичная часть корпоративной культуры, а не довлеющее ее начало.

Еще одна проблема – наш язык. Мы перевели многие бизнес-термины «по русску». Звучит непривычно. Когда люди дают себе труд разобраться, они понимают, что, в сущности, это, например, привычный 5 What (а у нас – «Почемучка»).

Суть проблемы с персоналом и партнерами – неприятие нового, непривычного.

Русскому человеку нужна грандиозная цель, к которой он должен стремиться. Это основа его самоуважения и удовлетворения.

Наша система управления построена на том, что мы даем и поддерживаем в людях такие цели, формируя путь к ним на основе понятия «служение».

Взаимопомощь технологично встроена в систему управления – контрольные точки, совместные регламенты. Данные соцопросов: «Нам охотно помогают коллеги».

Визуализация целей – каждый знает цели предприятия, свои цели и цели коллег – именно поэтому людям просто помогать друг другу. Руководство постоянно работает на поддержание этого состояния.

Есть система визуализации результатов – руководитель вывешивает на стене плакаты с показателями подразделения и каждого сотрудника.

«Пользы от знания больше, чем вреда от утечек. А предатель и так всегда найдется» (Суворов).

Система поощрения с большим весом нематериальных факторов. Например, вручение знамен. Знамя проносят «перед строем», оно стоит в кабинете начальника.

Владение всей системой обходится компании очень дешево – люди сами придумывают и сами делают минимальными средствами.

Что специфически православного? С молитвой. Начинаем – просим, закончили – поблагодарили. Не стесняемся обращаться к Богу, когда бывает трудно.

Внешне, «специфически православное» не выделяется. Высоконравственные мусульмане или иудеи, скорее всего, вели бы себя точно также. Различие где-то глубже, в сердце.

Глубинная основа – сама «русскость» – 1000 лет истории, в основе которой лежать исконно православные ценности: соборность, братолюбие, … Мы не сможем победить японцев, играя по японским правилам – нам нужно создавать свои.

Православие присутствует в корпоративной культуре опосредованно, через 1000 летнюю историю.

Интервью № 5

Гуманитарное учебное заведение, имеющее в своем названии слово «христианский»

Дата: 20.09.12

Позиция: Ректор

Очень удивился, узнав, что я пытаюсь исследовать компании, построенные на православных ценностях – «А что есть такие?».

Долго расспрашивал: «А где здесь богословие».

Удивился, узнав, что основной объединяющей темой прошедших интервью я считаю служение («чему служение?»).

Признался, что тема служения его «достала» еще с советских времен и для него эта тема с некротическим оттенком…

Сам предпочитает вести бизнес, как бизнес, но на принципах русского купечества, для которого человек был выше прибыли.

Интервью № 6

Крупный производитель продуктов питания

Дата: 21.09.12

Позиция: Заместитель генерального директора

Бизнес – не помощник в деле спасения. Мамона, она и есть – мамона…

Второе лицо в компании. Генеральный директор крещен, но, неясно, насколько верующий и воцерковленный. Политики определяются генеральным директором.

Верующие в коллективе, наверное, есть, но их не так много.

Когда начинали бизнес в 1996 г., было не сладко, и мы выкручивались, как могли – юлили, обманывали… Но, никогда не рассматривали заведомо аморальных операций в качестве бизнеса.

Основы порядочности были, но оценка их была другой – «с волками жить – по волчьи выть».

Воцерковился в 2003-2004 гг. (личные мотивы, не связанные с бизнесом).

Сейчас появилась необходимость осознания своих действий в соответствии с заповедями. Не скажу, о строгом следовании, но потребность сверяться в принятии решений, общении с людьми – точно, появилась.

При оценке ситуации пытаемся встать на место других людей – где-то понять, что-то потерпеть. Получаем решение суда, но исполнять его не спешим, если понимаем, что партнеру и так трудно (и все равно ничего мы от него не получим).

В договорах отвечаем ужесточением на ужесточение, а на уровне отношений – уже нет: «Бог, он все видит».

Изменилось отношение к продукту и покупателям. Раньше налаженное производство тешило самолюбие, гордыню. Гордился, что первыми воскресили тему вареньев. Отношение к производству и его развитию было, как к кормушке («…сломаю житницы мои и построю большие», Лк. 12:18).

Теперь хочется, чтобы продукт нравился людям и радовал их. Хочется верить, что соучаствую в жизни людей, вижу, как вечером они все вместе пьют чай с нашим вареньем, и мне кажется, что им становится теплее. Сейчас готов употребить «люблю» продукт.

Над качеством задумываюсь не для роста продаж, а чтобы «не обидеть». Рекламации неприятно получать по другой причине: «Где-то промахнулся».

Производством управляет генеральный директор. Есть, конечно, какая-то система управления и поощрения, но всем ведь, не объяснишь, что нужно делать продукт так, «чтобы людям нравилось».

Даже, если то, что мы делаем и не видно, но это же все равно – перед Богом.

В ответ на вопрос о трансляции позиции.

То, что я православный, не афиширую. Офис небольшой, все и так знают.

Если и оказываю влияние, то, наверное, только изменением своей собственной позиции и поведением. В тех же конфликтах, например.

Мы сами меняемся и вслед за этим меняется стиль руководства.

На корпоративы, иногда, приглашаем батюшку. Помогаем приходу. Может быть это как-то и влияет на людей, но, мне кажется, не воспринимается ими, как «призыв» (следовать?).

Я знаю, что я грешен и не могу быть примером для других. Даже если бы я был первым лицом и мог бы определять политику компании, инициатором внедрения православных ценностей я бы, пожалуй, выступить не смог бы.

Хотя я вижу в людях желание поддержки. Вот это я бы, наверное, привнести смог.

В определенной мере все это здесь присутствует, но, скорее, только на бытовом уровне.

Интервью № 7

Небольшая транспортно-логистическая компания

Дата: 01.10.12

Позиция: Директор

К Богу приходим, либо сами, либо через скорби. Я – через «было совсем плохо».

Никогда не думал о бизнесе в этих категориях. Появился наставник – иеромонах. Начал выкарабкиваться и воцерковляться. Постепенно, стал меняться образ жизни, а вслед за ней, и предприятие.

На предыдущем предприятии ценности тоже были, – например, хорошее отношение к персоналу. Новое слад строить на тех же принципах уже осознанно.

Когда искал работу (после закрытия предыдущего и до открытия нового), – рассматривал православные предприятия, но по зарплате они не смогли меня устроить. Там, конечно, с молитвой начинают, с молитвой заканчивают, в праздники не работают…

Предприятие открылось в кризис, но Бог не дал закрыться; сейчас работаем стабильно.

Основная масса сотрудников не воцерковлены, хотя, многие, иногда заходят в храм.

Совсем православное предприятие в миру сделать трудно – очень многие ценные специалисты не верующие и не воцерковлены. Стараюсь отбирать хотя бы тех, которые носят крест.

Тема православия в коллективе ограничивается упоминанием какого-нибудь жития (вставить в разговор во время общего застолья). Кто-то приходит с вопросом, увидев священника по телевизору. Чаще, вопросы обращены к жизненному опыту. Продвинутым (готовым) отвечаю с упоминанием позиции Церкви, но чаще ограничиваюсь общими словами (отеческое наставничество).

Когда еду в паломническую поездку, – предлагаю написать записку. Рассказы о поездках встречают с интересом.

Надеюсь, что какое-то влияние я оказываю, но до фактов (крестился, сходил в храм…) дело не доходит. Может быть – пока.

Позицию явно не заявляю, чтобы не раздражать людей.

Православное предприятие характеризуется православным бытом – иконы, лампады, праздники, совместные посещения служб… Я развесить иконы не могу – и сотрудники не все поймут, и клиенты… (много икон на точке продаж – уже агрессия).

В качестве «проповеди», очень важна схема поведения в конфликтах – при корректном (необычном, «смиренном») поведении, люди обращают внимание и начинают задумываться.

Планирование – использует наглядность в планах и динамике их достижения – общей и отдельных сотрудников.

Система наказаний возможна на крупных предприятиях. У меня, каждый сотрудник – на вес золота. Смиряюсь, даже если очень хочется выбросить в окно. Наказание сводится к вразумлению. Если переборщить – неизбежна обида и эмоциональный уход – пострадает предприятие/дело.

Интервью № 8

IT-подразделение нефтегазового холдинга

Дата: 11.10.12

Позиция: IT-директор

В прямом подчинении – 55 человек (в косвенном – свыше 500).

45 лет. Крестился в 28.

Как раз начиналось формирование подразделения (3 чел.).

По мере воцерковления, приходила гармония в отношениях: семья, работа.

Крупная компания – предприятия законопослушное. Мне легче чем, наверное, многим другим.

2 вида деятельности: как профессионал; в области взаимоотношений – как внутри (коллектив), так и вовне (партнеры, подрядчики, заказчики, иные подразделения).

Последнее время, как руководитель, уже почти на 100% взаимодействую с людьми, а не с информационными системами.

Коллектив рос одновременно в воцерковлением. В нем не все православные, но нет людей, которые мыслят «не синхронно» – мы команда.

Либеральная атмосфера без потери дисциплины и ответственности.

В бизнесе себя совсем не вижу. Немного боюсь. Не хочу сталкиваться с этой средой.

Ценности.

Вижу перед собой человека (не функцию, не партнера).

Братья и сестры. Божьи дети.

Симпатия приводит к долговременному сотрудничеству. Такая модель эффективна с точки зрения бизнеса.

Как разрешается ситуация, когда в одном человеке сочетается эффективный специалист и «жуткая тетка»?

А со мной все ведут себя по-другому. Она может быть какой угодно «теткой», но наши задачи мы с ней решаем, и в отношении к нам она склонна вести себя совершенно адекватно.

Личный пример пробуждает в человеке нравственный закон – даже нефтяники при мне не матерятся.

В коммуникациях – подчеркнуто уважительный деловой стиль: «…прошу Вас на основании…». Не экономлю, не спускаюсь до краткости-скорости и жаргона.

Не скрываю вероисповедания. Икона в кабинете (не типично для Сургута).

Генеральный директор к вере относится с уважением, но публично ничего не делает.

В коллективе есть люди, которые обозначили свое вероисповедание. В командировках мы с ними стараемся посетить храмы.

Миссионерская позиция: через шутку, прокомментирую событие на планерке, поздравлю с православным праздником, организую конкурс куличей к пасхе.

Избегаю лукавства – принципа, очень распространенного в бизнесе. Когда живешь проще, в долгосрочной перспективе это оказывается эффективнее и прибыльнее. Можно умолчать (если не спрашивают), но не лукавить при ответе.

Одни из ранних учителей сказал: «Не ищи эффективности в нечестных схемах. Возьми себе за правило, и ты увидишь…».

Люди (партнеры) знают, что если с нами работать, то будет так, как договорились. Те, кто привык «прокручивать деньги», к нам просто не приходят.

Конфликт целесообразности и ценности.

Такой конфликт возникает, если самому загонять себя в него: «Ах, что делать? все пропало!». Если есть базовая установка на ценности, такого конфликта просто не возникает.

Худшее наказание – это когда человек сам понимает, что он не справился. Моя задача в этом случае – поддержать его.

Искусство руководителя – поручить каждому такую работу, с которой он может справиться.

«Это не моя проблема» – у нас такого нет, – люди поддерживают друг друга. «Халатно» у нас тоже нет. И текучки нет тоже.

Если у партнера (поставщика) возникает проблема, – пытаемся «выкрутиться» вместе.

В переговорах исходим из поиска взаимовыгодной позиции. Прорабатываем ее для партнера (иногда – за партнера), заранее планируем точки совпадения интересов. Иначе, и начинать не стоит.

Люди приходят за советом, и, часто, вовсе не профессиональным. Ия обнаруживаю, что мне есть, что сказать!

Если вижу лукавство или неуважение к партнеру, открыто настаиваю на соблюдении/следовании нравственным (не религиозно окрашенным!) ценностям.

В профессиональной области сознательно не использую религиозную терминологию, чтобы не выбивать людей из контекста – это ведет к снижению эффективности коммуникации и решения задач. Отделяю миссионерство и считаю, что для него нужно находить иное время и формы (конкурс куличей).

Национальные особенности. Есть русские («Пока гром не грянет», «Авось»…), а есть восточные – они не всегда искренни за цветистым фасадом.

 

Интервью № 9

Общероссийская общественная организация предпринимателей

Дата: 12.10.12

Позиция: Вице-президент

Одновременно – член директоров многопрофильного холдинга.

Есть православная позиция человека. Что решит для себя православный человек, то решит и православный предприниматель.

В бизнесе для меня является ограничением то, что остальная масса бизнесменов считает нормальным – например, табак и алкоголь. Когда мы строили большие склады, мы с партнерами изначально решили, что этим заниматься не будем. Но, когда партнеры отказались от этого ограничения, я дверью не хлопал – бизнес есть бизнес.

Иерархия ценностей, конечно, существует, но, иногда ее удается реализовать, а иногда – нет…

Икона только на рабочем месте. В остальном не считаю необходимым / возможным что-то навязывать. Хотя, выписываем премии к Пасхе и все православные праздники у нас – нерабочие дни.

Зарабатывание денег не может быть смыслом жизни православного человека.

К сожалению, «деньги не пахнут».

«Православный бизнес» может быть только на уровне ремесленника. Даже на уровне простой мануфактуры – уже нет. Думаю, что подрыв веры был связан именно с уходом от ремесленничества, и это, к сожалению, неизбежно.

Сама цель «завоевание рынка» – цель не православная. Это не призыв к любви и дружбе.

Интервью № 10

Крупная компания в структуре государственного энергетического холдинга

Дата: 15.10.12

Позиция: Руководитель направления «Вовлечение»

В компании 1 год. Был приглашен после выступления на какой-то конференции. Упоминает «Управление во спасение».

В России никогда не было науки управления. Все строилось на харизме руководителя.

Шеф управляет так же. Он может устроить корпоративный тренинг в Сергиевом посаде и перед ним организовать общий молебен в Троице-Сергиевой Лавре с приложением к мощам. И это влияет на прохождение тренинга: а) меньше ругаемся; б) больше договариваемся; в) сил хватает на то, чтобы работать до полуночи.

Поездка в Серафимо-Саровскую обитель с ближайшим окружением. Впятером пройтись по канавке и прочесть «Богородице…» – стоит пяти веревочных курсов.

И все вышеперечисленное дает абсолютно прагматичный бизнес-результат.

Задача компании настолько велика и неподъемна, что совершенно очевидно, что одной системой управления ее решить нельзя. Шеф понял, что нужно дополнить систему своим духом.

В проекте «Вовлечение» я делаю так, чтобы люди начали заниматься системой развития производства.

Конференция «Поиск русской модели управления».

Десяток бизнес-идей, которые в мире известны очень давно: «Уважение к человеку», «Предупреждение/профилактика вместо лечения», …

В Японии, в какой-то момент, сложились условия, которые позволили этим бизнес-идеям реализовать применительно к японской ментальности – TPS и т. п.

В России, исторически, чтобы достичь успеха, подход следует базировать на православии. Для этого нужно тот же десяток бизнес-идей перетолковать на свой лад. «Авось» – упование на Бога; «Тоска», «Халява», … – везде можно найти свои плюсы и минусы. Нужно научиться воспринимать плюсы.

Ценность «Дух» можно воспринимать, как «Святой», но в документах мы его трактуем, как «Дух победы» – так комфортнее для окружения.

Ценности: порядок – борьба с хаосом от рабочего места, до вселенной, время – сжать процессы – за отведенное человеку время он должен навести во вселенной максимальный порядок (добавить ценности) и зарядиться духом, дух (победы).

Мы хотим распространить это на весь Холдинг.

Здравый смысл – это больше, чем мышление – это умение извлекать уроки и предвидеть события, которые, вроде бы так просто и не просчитаешь.

Как правило, у нас в центре оказывается не сам человек, а некая идея человека – был человек коммунистический, сейчас в цене человек эффективный. Я хочу вернуть ценность человека как такового, конкретного.

Человек должен знать, верить, что он работает в том пространстве, где он может реализовать свой потенциал. Если в силу повышения производительности, двух из пяти сотрудников нужно удалить из процесса, для них нужно придумать новый бизнес. Деньги для этого должны появиться от достигнутого повышения эффективности, а правильно ими распорядиться (не украсть, не потерять) и придумать новый бизнес – в этом и есть ответственность руководителя.

Любая деятельность, если в ее основе и цели не лежит человек, а через него Бог – обречена на провал.

Я – прототип идеолога.

Механизмы вовлечения: форумы, тренинги, индивидуальные встречи. «Включающие вопросы»: «Устал? Давай подумаем, как сделать так, чтобы было полегче…»; «Ты должен жить не до работы и после работы, а и во время работы – давай подумаем об этом».

Люди идут за горящими глазами. Я перестал говорить о том, во что не верю – например, не говорю о 2-х из 10-ти принципах ПСР.

Управление правильным развитием – это любовь (коллеге – внутреннему клиенту), это ваша жизнь, а не «шаблон эффективности».

Интервью № 11

Небольшая компания, оказывающая услуги в области бурения «на воду»

Дата: 16.10.12

Позиция: генеральный директор, владелец

Бурение на воду в Карелии. 8 человек, три буровые.

Не обманывать, хотя в нашей сфере деятельности это очень просто.

Делать по технологии, не экономя и не поступаясь качеством.

Экономия идет не от персонала, а от руководства, которое пытается что-то выгадать; люди делают то, что им говорят.

Принципы существуют в голове и в душе у меня. Они нигде не материализованы, но люди их разделяют. Они так подобраны.

Если человек имеет принципы, то делать что-то некачественно, не приносит ему удовлетворения.

Уклонение от налогов не считаю отступлением от морали – мы срываем часть доходов потому, что иначе нам просто не выжить.

Различие принципов жизни и бизнеса. «По бизнесу» – должен взять все, что твое; особенно, если оно законно твое (по договору, по тарифа, т. п.). «По-человечески» – если вижу, что у человека реально не хватает денег – всегда уступаю, хотя понимаю, что вправе получить эти деньги с человека.

Тайно ото всех жертвую на храм, поддерживаю в Москве парня, слепого с 15-ти лет.

Как наказывать работников, если, по сути, я сам – самый ответственный за разработку (и нарушение!) графиков.

Давно понял, что когда ориентируешься на человеческие отношения, люди делают гораздо больше. Даже с людьми самыми неблагодарными это принцип работает очень эффективно. Они чувствуют, что я не наказываю, не потому, что слаб, а потому, что считаю, что у меня есть силы дать еще один шанс.

Ценности:

Не взять ни копейки лишнего с работника.

Делать работу качественно.

Работники должны понимать, что у меня такая же трудная работа, только по-другому трудная.

Когда нужно было, – продал свою машину, чтобы ребята на работали на изношенном оборудовании. Они это оценили.

Климат в коллективе.

Персонал собирался от единственного надежного человека, по крупицам. Люди подобрались совсем другие, чем были в первом наборе – с внутренней ответственностью.

Если всем плохо, то директор тоже должен нести этот груз.

Мечтаю, чтобы ребята могли зимой разъезжаться в отпуска в жаркие страны со своими семьями.

Интервью № 12

Производственно-торговая компания (обувь)

Дата: 23.10.12

Позиция: генеральный директор, совладелец

Типичный мощный сибиряк. Создал компанию в Гонконге после того, как решил: «Все! Я буду жить по-другому! Буду работать и жить там, где люди хотят жить и зарабатывать, а не сачковать и ныть».

Я хочу быть полезен обществу, зарабатывая деньги.

Сейчас в компании 10 человек. Семейный бизнес – все близкие друзья или дальние родственники.

Православный бизнес – не связан с бизнесом на крови и морально недопустимыми видами деятельности.

Принцип – надежность. 100% гарантия исполнения взятых на себя обязательств. За 20 лет это уже дает результат – качество начало обеспечивать лояльность к марке.

Нашу обувь люди носят не один год и рекомендуют другим. «Куем здоровье нации». Высококачественная обувь – здоровые ноги, отсутствие проблем со здоровьем (синтетические стельки своими испарениями поражают аккупунктурные точки стопы).

Мой бизнес – это любовь к ближнему – я хочу убрать из его жизни хоть немного зла.

Знаю, что получаю удовлетворение от того, ЧТО делаю и от того, что делаю это так, как считаю нужным. Совсем неудовлетворен финансовым результатом – все очень напряженно. Но, знаю – иного МНЕ не дано.

Наказание людей – в последнюю очередь. Всегда виню себя – я чего-то недосмотрел, недонес, недоразъяснил… Абсолютно лоялен к любой критике: «Что мне хочет сказать этот человек? Как это можно применить в дело?».

От бизнеса нужно время от времени отходить, чтобы взглянуть на него «сверху» – а правильно ли я делаю? тем ли занимаюсь?

Ценности: любовь к Родине, семья, отношения.

Главный управляющий – супруга. Спрашивает с людей, как со своих детей. Обстановка любви, доверия, контроля и ответственности. Ошибки друг друга стараемся отлавливать на самой ранней стадии за счет взаимного контроля (доброжелательного, с готовностью помочь).

Традиции, дух выверены годами – сложилась своеобразная «аура» компании. «Дышим одинаково».

 

Интервью № 13

Юридическая компания

Дата: 26.10.12

Позиция: Управляющий партнер

Компания создана в 1994 году группой студентов-юристов (4 чел).

Сейчас 10-12 человек. Костяк – 5 человек. Специализация – сопровождение бизнеса; клиенты – юрлица.

Лидер и инициатор – сам интервьюируемый. Матерыми юристами, работавшими в то время в системе юридических консультаций, расценивалась как дерзость и глупость. Мы, желторотики, видели все через розовые очки.

В то время был крещен (в детстве), но верующим не был.

Понятие «православный бизнес» нелегитимно. Нет формата. И быть не может. Православие – это исповедание, состояние души и сердца человека. Человек должен исповедовать эту веру в каждый момент, в любой сфере своей деятельности и может делать это в самых разных формах.

В первое время после воцерковления (98-99 гг.) была остра дилемма: как сочетать интересы клиента, интересы бизнеса и следование правде Божией. Казалось, что если я веду себя в соответствии с последней, я обязательно что-то теряю.

Я всегда стоял на позиции: «не давать взяток». Это, фактически, путь исповеднический, но мы всегда по нему шли. И было много, практически, чудесных событий. Например, когда во Львове мы проиграли все инстанции, и на коллегии было озвучено решение не в нашу пользу, и наша сотрудница вернулась оттуда в полном расстройстве из-за этого абсолютно неправосудного решения. А на следующий день позвонил один из членов судебной коллегии и сообщил, что они меняют озвученное ими накануне решение!

Один священник дал мне мудрый совет: «Не думай о последствиях своих поступков. Если считаешь их праведными (во Славу Божию), – делай. И положись на Его волю». После этого мне стало очень легко утверждать Славу Божию и находить в этом смысл жизни. Потому что, если ты стоишь на этой позиции, то ты веришь не тому, что тебе кажется, а Самому Богу.

Совсем недавно я, вдруг, осознал, что люди которые общаются со мной, проявляют не меньший, а может быть даже и бо́льший интерес к моей вере, чем к моему профессионализму.

Главный критерий нашего успеха в привлечении клиента – доверие. Не только на основе профессионализма, но и личное.

То, что когда-то казалось мне бременем и игом (когда я дергался туда-сюда, как Вицин на дороге), сделалось легко и просто. В точности, как: «…возьмите иго мое на себя и научитесь … ибо иго мое сеть благо и бремя мое легко есмь».

Нельзя опираться только на разум – он оперирует аргументами и не способен подняться выше них. Вторая составляющая любого решения – наитие – это когда Господь ведет. А ведет он каждого.

Мои юношеские поступки были абсолютно алогичны с т. з. взрослого. Я, например, продал нашу с мамой квартиру, чтобы купить наш первый офис. Когда мы его только отремонтировали и открыли, нашим первым клиентом стала белка из соседнего парка. Тогда, я думал, что это просто белка, а сейчас мне кажется, что это был знак.

Мое сердце постоянно исполнено благодарности. То, что раньше я понимал, как просто удачу, сейчас понимается, как благодарность Ему.

Верующему, в этом смысле, легко!

Ценности (отвечает про принципы).

До воцерковления – по закону совести. «Деньги любой ценой» – никогда не были интересны.

Самым первым нашим принципом был: «Не паразитировать на проблеме клиента. Решать минимальными и скорейшими средствами, даже если это идет в ущерб нашим доходам». Мы тогда даже не отдавали себе отчета, насколько это было важно. Этот принцип остался неизменен все 19 лет.

Недавно спросил своих сотрудников: «Как расположить клиентов к доверию?». Ответы были разные: «Продемонстрировать профессионализм», «Рассказать об опыте», … А считаю, что главное – искренность. Как бы умно ты с клиентом не говорил, это будет ничто, в сравнении с тем искренним вниманием (фактически, – Любовью), с которым ты к нему подходишь. Люди это чувствуют, даже если не могут сами себе объяснить.

Профессионализм тоже ценность абсолютная. И еще постоянное развитие, работа над собой, чтобы оставаться на уровне.

Коллектив – не шестеренки, а люди. Мы (видимо, некоторое ядро?) не навязываем никому своих православных взглядов, но и не скрываем их. Благословляем общий стол. Крестимся. Не стесняемся делать это при клиентах. Просто, мы так живем.

Общность была сформирована еще в студенческом общежитии. Когда я создавал компанию, я сделал всего три предложения и все три были приняты, хотя людям пришлось переехать из других городов.

При приеме, прежде всего, оцениваем человеческие качества. Профессионалов готовы растить сами. Вера и вероисповедание не критерий, но, мне кажется, что если человек хоть чуточку любознателен, он рано или поздно должен прийти к православию.

Хотя это не быстро и не просто. У нас случаются коллективные выезды в Оптину, в Сергиев Посад. Едут все. Всем интересно. Даже на службу все пойдут (за компанию). Но к вере не обращаются. Но я верю, что эти поездки и нахождение в нашем коллективе на них все равно влияют.

На вопрос об отношении к вере многие кандидаты, не зная нашей позиции, начинают открещиваться («да нет, что Вы!») или оправдываться («вообще-то да, немножко…).

Формальная система управления есть. Бизнес-процессы, конечно, выстроены. Ключевые показатели: внимательность, педантичность, обратная связь.

На вопрос где это отражено и как новый сотрудник узнает об этих показателях: «Есть один формуляр с описанием этих правил и, кажется, еще несколько приказов…».

Вообще, у меня нет ни тени недоверия к людям. Я принял это для себя раз и навсегда и просто прекратил заморачиваться на эту тему. И это не какое-то внешнее правило, которому я следую – я просто так живу.

На вопрос: «Не наивность ли это? Не пришлось ли поплатиться?»: «Один раз с одним сотрудником, вроде возникла какая-то нестыковка по деньгам клиента, но он все объяснил. А потом уволился, но по совсем другой причине».

Системы наказаний нет. По человечески высказываемся о недопустимости того или иного «прокола». Все документы выходят из конторы только после проверки старшими юристами. Для неосновных сотрудников – срочные контракты. Люди знают, что если не будут справляться, контракт с ними не продлят, но это, наверное, единственный «кнут».

В случае моего ухода.

Приверженность принципам, наверное, какое-то время сохраниться. Поддерживаться это будет людьми, которые сейчас относятся к категории «единомышленники».

Хотя я понимаю, что носитель единых ценностей – я, и остальных, в той или иной степени, мне все-таки приходится «тянуть».

Задача обеспечения преемственности так же нереальна, как задача достижения симфонии между светской и церковной властью. Критерий решения такой задачи находится в области личной жизни каждого отдельного человека. А там у нас свобода, и негодный отпрыск может родиться у самых благочестивых родителей.

 

Интервью № 14

Исследовательский центр в области стратегического планирования

Дата: 29.10.12

Позиция: генеральный директор

Предпринимательство характеризуется двумя ключевыми признаками: экономическая свобода и организационное новаторство (vs хозяйствования, как рутинной деятельности).

Культура (корпоративная) объективно существует в любой области деятельности. Истоки мотивации лежат именно в слое культуре. Это универсально относится к стейкхолдерам, сотрудникам, партнерам… Все это образует этический кодекс, который существует даже тогда, когда он, не только не прописан, но и не осознан.

В православном бизнесе основой культуры являются православные ценности. Возглавляемое мной предприятие им либо следует, либо нет: проявляет агрессию или избегает ее, пробуждает своей деятельностью добрые чувства, либо нет…

Любой бизнес вводит ограничения, рамки. Вопрос – какие…

В нашей текущей объективно наблюдаемой действительности границ между мусульманским, иудейским и православным бизнесом обнаружить невозможно, потому, что нам бы хоть до минимальной добросовестности дорасти еще…

Институт создан в 1990 году. Понимание своей ответственности за судьбу России. Ориентация на отрасли подъема (преображающие).

Ценности.

«Никто кроме нас». Закон. Качество (менеджмент качества).

Сама организация – продукт бизнеса: без обмана; без насилия/агрессии.

Не все воцерковлены. Нет показной набожности. Но, иконки освящения дважды мироточили, причем, все одновременно.

Вероисповедание не является критерием отбора, но сатанист и фарисей в коллективе просто не удержатся.

Библия – первый учебник по стратегическому управлению.

Методы миссионерства должны быть изощренными, не прямыми, особенно в светских аудиториях. Даже если вы будете рассказывать о матрице стандартов будете говорить о заповедях (для вдумчивого человека там все проникнуто Божественной правдой), а вот как подать это так, чтобы аудитория это: а) поняла; б) не отвергла – это уже искусство.

Это тоже способ благовествования, хотя и вот таким не прямым образом.

А вот попытки обращаться «напрямую» сплошь и рядом терпят неудачу – нужно искать язык для каждой аудитории.

Мы первыми приняли для себя ISO 26000 и сейчас на его базе разрабатываем Стандарт духовной и социальной ответственности.

Любое планирование – это обращение к неизвестному.

Планирование необходимо в силу ответственности (перед собой, персоналом, партнерами…).

В институте материальные наказания отсутствуют. Это очень тяжело для руководителя. Наказание – отсутствие роста и перспектив – это сигнал обратной связи, который человек должен интерпретировать сам.

Костяк института сохраняется 22 года.

Стиль управления – Добросердечный авторитаризм (Патернализм?).

 

Интервью № 15

Производственная компания (в сфере строительства)

Дата: 13.11.12

Позиция: генеральный директор

Начинал неверующим. Никакой идеологии и стратегии. Учились сами и строили на основе западных шаблонов, которые, на мой сегодняшний взгляд, весьма далеки от православного понимания.

Потом многое пришлось переосмысливать.

Первый бизнес был торговым (официальный дистрибутор Nestle) ~10 лет. Причин ухода было 2: разногласия учредителей (не фатальные) и невозможность работать честно (двойная бухгалтерия в отношениях с Nestle).

Компания создана в 2006-7 годах. Специализация – огнезащита и все, что с этим связано. Сейчас появилось свое профильное производство и попутное производство стройматериалов.

Крещение принял в 2009 через общение с несколькими новыми сотрудниками.

Не могу чем-то заниматься, не понимая, поэтому, сейчас учусь.

В компании ~60 человек. Воцерковлены 7. Остальные спокойно общаются на эти темы, но, не более того.

Руководство – 7-8 человек. 2 воцерковлены, 3 бывают в храме.

Нет жесткой управленческой системы. Не общаемся на уровне приказов и формальных задач. Основа взаимодействия: «понимание необходимости».

Моя цель – чтобы люди разделяли мои цели, чтобы это были и их цели тоже.

Внутренне желание делать совершенные вещи.

Есть области деятельности, в которых ты видишь несовершенство и у тебя возникает иллюзия, что ты можешь что-то исправить – реально привнести ценность.

Если человек не ставит целью «зарабатывание денег», а ставит: «что я могу сделать полезного в этой области» – на это уже можно наворачивать любой маркетинг.

Такой бизнес способен выдерживать даже не очень честную конкуренцию.

За долю рынка не боремся и не оцениваем. Наша доля – это те заказчики, которые способны реально оценить наше качество, как преимущество. Даже если их немного – это самые лояльные и преданные клиенты.

Развитие – через совершенствование продукта и наращивание его преимущества.

Бизнес – это форма деятельности человека в мире. «Православный бизнес» – это как «православный строитель». Деятельность одна. Различаться могут цели – «для чего?».

Врач лечит детей. Строитель строит дома. Я строю компании.

Для чего?

Я вижу несовершенство в стройматериалах, и понимаю, что можно сделать лучше. Я считаю, что должен это сделать.

Конечно, мы оцениваем финансовую сторону, но деньги – только условие.

А компания – это люди. Любая идея для своего воплощения требует ресурсов. Люди – это главное. Как-то ездил к одному батюшке за благословением, так он задал, на мой взгляд, гениальный вопрос: «Есть с кем делать?».

Строить компанию – это строить команду единомышленников, которые «в совете».

Я задумывался над этим. Похоже, что слово «совет», как единомыслие для меня ключевое.

Ценности – они не в деньгах. Деньги можно выиграть в казино. «Моя компания», «Заработать денег» – это не цели.

Ценности.

Внутренняя уверенность в том, что дело, которое ты делаешь – дело достойное и на него стоит потратить жизнь. Это ценность дела. Моя роль – доносить эту ценность достойно и объективно.

Свобода – я потому и занимаюсь бизнесом, что компания – это маленький мир, который я строю своими руками.

Создание общественно полезного должно приносит деньги. Я должен в это верить. Плюс, я должен это суметь.

Или садиться и думать, почему нет финансовых результатов.

Нарушение ценности и целостности – всегда слом, вранье.

Грех, он и в жизни, и в бизнесе – грех. Иногда дарю подарки и ощущаю, как грех. Но мирюсь с этим, если нужно «решить вопрос» и я понимаю, что иначе заказчику будет только хуже.

«В разрез» с нравственностью или законом – в таком выборе лучше не участвовать. Если он случился – это следствие прошлой ошибки. Нужно искать другую ситуацию. Даже если кажется, что выхода нет, это значит только то, что не все варианты рассмотрены.

Наш принцип «мы не покупаем неправильные решения». Если и проплачиваем, то только правильные. Мы стимулируем принятие правильного решения, в т. ч., и деньгами.

Понимаем, что оценка «правильности» наша и субъективная, но верим, что она, по крайней мере, уж точно, не ориентирована на «срубить бабок».

По опыту, покупка чего-то неправедного таинственным образом всегда оканчивается плохо.

Да, есть такие, которые на этом живут и процветают, но мы для того и оставили прошлые свои системы, чтобы с этим не сталкиваться.

В большой компании много отдельных кабинетов и в каждом из них, в принципе, возможны разные методы достижения результатов. В маленькой компании – все по другому, все очевидно.

Реакция на проблему всегда очевидна – либо жертвенная, либо «принесение в жертву».

Принять христианство людям (сотрудникам) очень не просто. Люди идут к этому медленно, но идут. И в тесном деловом взаимодействии это видно.

Может быть даже люди идут и не к вере, но, точно, – к нравственности. И тут гораздо проще – нравственность обеспечивает внутренний комфорт.

А вот переход от нравственности к вере – он без проповеди и приобщения к таинствам невозможен.

Мы в компании не ставим обязанность разделять вероисповедание (ходит в храм, не работать в праздники).

Позиция компании нигде не афишируется. Спонсорство не публично.

Оценка нашей позиции заказчиком возможна только на «потребительском» уровне – мало кому не понравится то, что сделано на совесть. А причин такого результата люди часто не видят, просто, потому, что не ищут. Что человек видит во всем, то видит и в нас.

Есть конкуренты, которые нас честно ненавидят, потому, что не могут так работать и считают, что мы как-то хитро и невидимо все проплачиваем или вообще занимаемся «черной магией».

Основа сдержанного/прохладного отношения к вере в бизнес-среде – склонность бизнесменов к независимости – «не хочу никому и ничему принадлежать».

Автор исследования — Борис Нэлин.