Оценка вклада подразделений в ценность оптовой фирмы

Предлагаемая вниманию читателей статья является попыткой сделать «шаг в будущее» за счет использования известного инструмента — трансфертных цен — для оценки вклада подразделений в ценность фирмы. Возможности модели иллюстрируются на простом примере оптовой фирмы, но, как утверждает автор, общности результатов это не снижает.

Андрей Мицкевич
Оценка вклада подразделений в ценность оптовой фирмы
"Экономические стратегии", №4-2006, стр. 134-139

Мицкевич Андрей Алексеевич — руководитель консультационного бюро ИНЭС, к.э.н., доцент Высшей школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ. Ваши примеры, возражения и пожелания просим направлять по адресу: es@inesnet.ru

Повсюду можно прочесть и услышать красивые слова: "претворить стратегию в действия" (Balanced Scorecard (BSC) и другие сбалансированные системы показателей (ССП)) и "нацелить каждого сотрудника на рост ценности фирмы" (Value Based Management (VBM – менеджмент, основанный на ценности). Осталось только ответить на каверзный вопрос: как это сделать? За счет таланта руководителя и сотрудников успеха добиться можно. Но без оценки вклада подразделений и работников в тактические и стратегические результаты ввести VBM и BSC в систему и сделать процесс их использования необратимым нельзя.

Классик – Питер Ф. Друкер – утверждает, что здесь нужны EVA и бенчмаркетинг (1). Но это годится только для центров прибыли. А как включить в стратегическую оценку хотя бы основные центры затрат и доходов? Это неоднократно пытались сделать на основании процента выполнения плана, но "воз и ныне там". Сказанное не означает отрицания важности планирования и контроллинга. Просто надо идти дальше. Предлагаемая Вашему вниманию статья является скромной попыткой сделать "шаг в будущее" за счет использования известного инструмента – трансфертных цен – для оценки вклада подразделений в ценность фирмы. Возможности модели иллюстрируются на простом и понятном любому читателю примере оптовой фирмы, но общности результатов это не снижает. Хотя для производственного предприятия сложность проблем и вычислений будет на порядок больше.

1) Все факторы разбиваются на стратегические и тактические. Первые имеют долгосрочное действие, вторые случайны и имеют непродолжительный эффект. Точного разделения в любом бизнесе быть не может. Без экспертного суждения не обойтись, хотя и объективная основа для разделения есть. Примерное и неполное разделение факторов на стратегические и тактические в оптовом бизнесе дано в табл. 1. В каждом конкретном случае должны быть уточнены стратегические факторы. Оценка их вклада в ценность компании будет даваться в каждый отчетный период. Отметим, что и стратегические, и тактические факторы вносят вклад в ценность фирмы. Вопрос в том, как сопоставить этот вклад.

Таблица 1. Примерное разделение факторов на стратегические и тактические в оптовом бизнесе

2) Общие положения оценки прироста ценности фирмы. Концепция ценности фирмы и ССП схожи в том, что все факторы должны замыкаться на финансовых показателях. Согласно VBM главный показатель называется ценностью фирмы (EV – Enterprise Value). Мы предлагаем использовать функцию условного финансового результата (УФР), показывающую вклад текущей деятельности в ценность фирмы:
а) для оценки подразделений и менеджеров;
б) для балансировки показателей в ССП;
в) в качестве фондораспределяющего компонента мотивации.

В этой функции мы пока не будем учитывать инфляцию и амортизацию ключевых компетенций, а стоимость капитала будем считать постоянной.

3) Пятикратное преимущество "стратегического рубля". Стратегический эффект воспроизводим. Потому соответствующий прирост выручки или снижение затрат можно считать перпентуитетом (бесконечной рентой). Осталось выбрать ставку дисконтирования – и готов прирост ценности.
Средневзвешенная стоимость капитала фирмы (WACC) в России колеблется в пределах 20%. Для грубой оценки на этой ставке дисконтирования и остановимся. Так как 1/WACC приблизительно равно 5, то каждый "стратегический рубль" дороже "тактического рубля" примерно в 5 раз. Это основное соотношение для примерного вычисления УФР. Если Вам трудно оценить WACC своей фирмы, то пользуйтесь этими числами. Например, прирост выручки от нового ключевого клиента, перспективы сотрудничества с которым являются долгосрочными, можно считать в 5 раз более полезным, чем такую же выручку от "случайной продажи".

Вот другой пример. Снижение себестоимости на 6-8% за счет новой системы менеджмента качества может рассматриваться как стратегический фактор. Если это дает примерно 100 тыс. долл. в год, то стратегическая ценность (вклад в ценность фирмы) составит приблизительно 500 тыс. долл. Кстати, это будет означать, что новая система менеджмента качества не может стоить более 500 тыс. долл. Аналогично оцениваются стратегические инициативы в ассортиментной политике, в управлении запасами и дебиторке, в экономии общеадминистративных затрат. Кстати, такой подход дает основу для решения вопроса об экономической оценке мероприятий по управлению затратами. Например, за счет стратегических мероприятий на Мирненском горно-обогатительном комбинате (АЛРОСА) в 2005 г. удалось сократить затраты на 300 млн руб. Следовательно, в данном случае вклад в ценность компании равен 300 х 5 = 1500 млн руб.

4) Оценка прироста ценности фирмы. Покажем это на примере показателей продаж без учета изменений, вызванных обновлением политики управления запасами и дебиторской задолженностью (табл. 2). Вклад стратегических факторов (ключевых клиентов) в ценность фирмы равен пятикратному приросту продаж, а вклад тактических факторов (неключевых клиентов) равен просто приросту объема продаж. В данной трактовке ценность стратегических факторов может получить отрицательную оценку. Это будет при уменьшении продаж ключевым клиентам, при потере этих клиентов.

Таблица 2. Оценка прироста ценности фирмы на примере роста продаж

5) Разделение вклада стратегических факторов в пропорции 4 к 1 в условном финансовом результате. Как сопоставить прирост ценности фирмы и тактические результаты? Это необходимо для оценки и мотивации менеджеров и подразделений. Функцию, суммирующую стратегические и тактические результаты, мы называем условным финансовым результатом (УФР). Каждый "стратегический рубль" в 5 раз дороже "тактического рубля", но в стратегической работе всегда есть тактическая составляющая. Например, выручку от ключевого клиента надо точно так же оформить, как и выручку от "случайного" клиента: уточнить спецификации, отгрузить, обеспечить логистические услуги, оформить документы и т.д. Поэтому из пяти "условных стратегических рублей" один рубль следует отнести "на тактику". Этому есть еще одно объяснение: ликвидация двойного счета. Прирост продаж должен учитываться один раз. В табл. 3 представлен УФР того же отдела продаж, что и в табл. 2.

Таблица 3. Условный финансовый результат (УФР) работы отдела продаж

Таким образом, тактика оценивается по объемам, а стратегия по приростным показателям ключевых клиентов с коэффициентом 4. Конечно, остается вопрос: как отделить ключевых клиентов от неключевых? На практике он имеет почти однозначный ответ. Так что можно оценивать эту модель как простую и практически работоспособную. Фактически удалось включить стратегическую поправку в традиционную формулу комиссионного вознаграждения, выплачиваемого менеджерам по продажам в виде процента от выручки. Теперь этот процент может быть начислен от УФР.

6) Формула полного условного финансового результата. В рамках наших простейших предположений прирост ценности фирмы оценивается исходя из прибыли. Конечно, профессора финансового менеджмента будут возражать, но "оценка верна на дату оценки при сделанных предположениях". В каждом конкретном случае можно уточнить наши предположения, и оценка станет более адекватной рассматриваемому объекту. Пока же приведем формулу УФР:

– прирост прибыли за счет стратегических факторов.

Отметим, что могут использоваться разные показатели прибыльности. УФР в виде одного числа показывает пропорцию вклада подразделений и менеджеров основного производства в прирост или разрушение ценности фирмы.

7) "Дефолт" обычного факторного анализа. Как разделить УФР оптовой фирмы между продавцами и заготовителями? Традиционный факторный анализ в оптовой торговле таков. Представим прибыль как сумму прибылей каждого проданного товара:

где индекс позиции номенклатуры опущен для упрощения дальнейших формул, а Р – цена данной позиции, АС – себестоимость, Q – объем продаж. Незавершенное производство (по заказам), запасы и торговые затраты (логистика, офис и т.п.) не учитываются. Вклад продавцов оценивается по плановой себестоимости, так как они не влияют на фактическую себестоимость:

Таким образом, прибыль можно представить в виде суммы вклада продавцов и заготовителей:

Неточность формулы заключается в том, что если закупки ведутся по плану, то вклад в прибыль заготовителей равен нулю. При этом всю прибыль делают продавцы. Это надо исправлять, особенно на производстве, где вклад производственников, как правило, намного выше, чем продавцов.

8) Оценка вклада заготовителей и продавцов в торговую наценку фирмы с помощью трансфертного ценообразования. Оценивать и мотивировать заготовителей по вкладу в прибыль очень важно. Без трансфертного ценообразования сформировать показатели прибыльности для заготовителей трудно. В холдингах широко используют трансфертное ценообразование, в основном на рыночной основе. Но в нашем случае это не подходит. Что же делать?

В сбалансированных системах исходной точкой анализа является равновесие. В данном случае это равновыгодность трансфертных цен для заготовителей и продавцов. Как ни странно, возможны варианты.

Вопрос 1: какой показатель использовать – прибыль, маржинальную прибыль или торговую наценку? Ответ диктует великий принцип управления и управленческого учета: контролируемые факторы должны быть отделены от неконтролируемых. Поэтому остается только торговая наценка.

Вопрос 2: как делить общую торговую наценку между заготовителями и продавцами – по равной массе торговой наценки или по равной норме торговой наценки? Рассмотрим этот вопрос на примере. Отдел закупок купил товар по 20 д.е. Отдел продаж продает его по 30 д.е. Как "поровну" поделить прибыль?

Вариант 1: равная масса торговой наценки. ТН = 30 – 20 = 10. Каждый отдел получает половину, то есть 5 д.е. Трансфертная цена равна 25 д.е.

Вариант 2: равная норма торговой наценки. Данный расчет опирается на трансфертную цену Х, которую и надо рассчитать исходя из равенства норм торговой наценки:, то есть Х/20 = 30/Х. Откуда находим

В практике используют оба варианта. Второй способ де-факто исходит из того, что купить легче, чем продать. "Прибыль" заготовителей будет изначально меньше, чем продавцов. Первый метод проще и является более справедливым, так как пока нет никаких оснований считать, что вклад одних больше, чем вклад других. Поэтому возьмем его за основу в расчетах.

Вопрос 3: как учитывать разную трудоемкость операций заготовителей и продавцов? Допустим, что два основных работника осуществляют закупки, а восемь – продажи. Вспомогательный персонал принимать в расчет не нужно. При прочих равных условиях два человека, делая одно дело, не могут зарабатывать столько же, сколько восемь. Поэтому торговая наценка в примере, приведенном ниже (в табл. 4), делится в соотношении 2 к 8. Тем самым изначально мы даем всем сотрудникам одинаковую возможность внести вклад в ценность фирмы. Обратите внимание, что вспомогательные работники не учитываются. Тем самым модель нацелена на экономию труда.

Таблица 4. Подсчет вклада в прибыльность на основе торговой наценки отделов продаж и закупок

Вопрос 4: какие показатели использовать – плановые или фактические? Естественно, плановые показатели для установления трансфертной цены . Применение фактических данных означает выравнивание условий постфактум и отмену соревнования и стимулирования.

Вопрос 5: откуда взять плановые показатели? Оставим этот вопрос в стороне, отметив, что подойдут прошлогодние, бюджетные, наблюдаемые и оцениваемые маркетологами цены. Данный вопрос лежит вне рамок математики и экономики ССП. Искусство планирования еще никто не отменял и не заменял. Объективной основы для установления плановых цен по закупкам нет, но можно исследовать предлагаемые цены и дать оценку приемлемых закупочных цен. Это одна из задач маркетологов. В результате имеем следующие соотношения [6] – [7]:

9) Оценка вклада заготовителей и продавцов в ценность фирмы. Сначала от торговой наценки надо перейти к вкладу в прибыль заготовителей и продавцов:

где ContCost – контролируемые затраты соответственно заготовителей и продавцов. Как правило, это так называемые собственные затраты отделов (зарплата, аренда, оргтехника и связь, общехозяйственные расходы и т.д.). Иногда сюда относят часть общеадминистративных затрат, непосредственно связанных с этими отделами. Например, часть затрат на рекламу товаров данного отдела продаж или разработку программного обеспечения для отдела закупок. Затем можно перейти к условному финансовому результату:

если, конечно, удастся разделить деятельность и продавцов, и заготовителей на стратегическую и тактическую. Обратите внимание, что стратегический вклад вносит не только рост торговой наценки, но и снижение контролируемых затрат, например за счет переезда на новую территорию и вследствие этого экономии на аренде. Это следует отнести на ЦФО управляющей компании, если это была ее инициатива. Если же такой стратегический поворот был осуществлен самим отделом или филиалом, то результат относится на его УФР.

Пример. Проверим нашу логику вычисления торговой наценки и УФР подразделений на упрощенном примере (табл. 4), использовав следующие предположения:

• запасов и дебиторской задолженности нет;
  
• срывы типа продаж ниже закупочных цен и работа с неликвидами игнорируются;
  
• менеджеров по закупкам – 2, а менеджеров по продажам – 8.
  

10) Оценка запасов и дебиторской задолженности. Оценка запасов и дебиторки в масштабах всего бизнеса строится на основе платности ресурсов (2) и уменьшает УФР. Омертвленный в запасах и дебиторке капитал на сегодня предлагаю оценивать по следующей схеме:

1. Разделить запасы на нормальные и неликвидные, а дебиторку – на нормальную и безнадежную. Метод широко используется как минимум с тремя градациями.

2. Каждой категории следует присвоить свой процент. Например, 2% в месяц (что дает 24% в год) – для нормального омертвленного капитала, 4% – для "больного средней тяжести" и 8,5% (что соответствует 100% в год, то есть за год весь омертвленный капитал ляжет в минус УФР виновного подразделения) – для абсолютных неликвидов и безнадежной дебиторки (см. табл. 5).

Таблица 5. Пример нормативов платы за омертвленный капитал

Ключевой вопрос: как разделить плату за омертвленный капитал между заготовителями и продавцами? Точного ответа нет и не может быть. Варианты для практического использования таковы:

• кто виноват, установить невозможно: 50 : 50;
• дебиторская задолженность по ликвидным товарам ложится целиком на отдел продаж;
  
• сверхнормативные запасы относятся целиком на отдел закупок.
  

11) Оценка вклада других служб оптовой фирмы на примере типичных подразделений: транспортно-логистической службы, IT-службы и, возможно, некоторых других. Все это центры затрат. Хотя бы часть их вклада в прибыль можно выделить на основе трансфертных цен. Фактически предлагается сделать их центрами частичной прибыли, то есть часть работы оценивать по затратам, а часть – по прибыли при выполнении нефинансовых показателей.

12) Оценка вклада финансовой службы. Несмотря на важность этих вспомогательных служб, оставим их пока в стороне, за исключением финансовой службы. Напрямую включить в показатели ценности фирмы (в EVA, например) можно только стоимость заемного капитала и уменьшение налогового бремени. Свести всю работу финансистов к этому невозможно, а потому не будем так поступать. Хотя свою долю премиального фонда за вклад в рост стоимости фирмы финансисты могут получить. И все же сделать приведенную выше модель годной и исчерпывающей для всех подразделений не удастся. Границы применения нашей модели очевидны: "Оценка верна на дату оценки при сделанных предположениях". Уточним предположения, и оценка станет более адекватной рассматриваемому объекту. При этом модель займет свое место в общей схеме управления.

Заключение. Казалось бы, все эти вычисления сложны, трудоемки и на практике их никто не будет делать. Но если их не делать, то стратегия останется сама по себе, как это сегодня повсеместно распространено. Если их все же сделать, то руководители подразделений задумаются, какие изменения были стратегическими. Без этого нет реализации стратегии, ССП и вообще современного управления. Трудно еще более упростить вычисления. Если уж "претворять стратегию в действия", то без оценки стратегичности действий этого сделать не удастся.

---

Примечания, касающиеся вычислений в столбцах 1-9 по строкам 1-5:

1. Расчет вклада в торговую наценку:
а)трансфертная цена товара 1:

2/(2 + 8)х(20 – 15) + 15 = 16.

б) вклад товара 1 в фактическую торговую наценку отдела закупок: 1200 х(16 – 14) = 2400.
в) вклад товара 1 в фактическую торговую наценку отдела продаж: 1200 х(22 – 16) = 9600.

2. Стратегический вклад в УФР:

г) отделом продаж по товару 2 найден новый ключевой клиент с объемом продаж 5, который оценивается по цене продаж 35 сверх трансфертной цены равной 22. Итого стратегический вклад в УФР по товару 2 равен 4 х50 х(35 – 22) = 2600. (Напомним, что коэффициент 4 пояснен в пункте 5.)

д) отделом продаж по товару 3 потерян старый ключевой клиент с объемом продаж 200. Это оценивается по цене 38 и по трансфертной цене равной 32. Итого стратегический вычет из УФР по товару 3 равен 4 х200 х(38 – 32) = 1600.

е) отделом закупок найден товар 4. Все продажи в размере плановой торговой наценки могут быть отнесены на стратегический вклад отдела закупок в УФР, а сверх плановой цены – на отдел продаж.

Таким образом:

• стратегический вклад отдела закупок равен 4 х100 х(110 – 100) = 4000;
  
• стратегический вклад отдела продаж равен 4 х100 х(115 – 110) = 2000.
  

ж) стратегического вклада в УФР со стороны сокращения контролируемых затрат не было, но превышен норматив по затратам в отделе продаж: вместо 10% от оборота, равного 77 600, было затрачено 10 000, то есть превышение норматива составило 10 000 – 7760 = 2240. Менеджмент оценил это вычетом с тем же коэффициентом 4, то есть 8960.

3. Общий УФР:

з) УФР отдела закупок составил: 5000 + 4000 – 2000 = 7000.
и) УФР отдела продаж составил: 22 400 + 3000 – 10 000 – 8960 = 6440.

Премиальный фонд может быть разделен между отделами в этой пропорции.

Вывод: говоря языком финансовой структуры предприятия, произошла замена традиционного центра доходов – отдел продаж – и центра затрат – отдел закупок – на центры прибыли.

---

Примечания
1. Друкер Питер Ф. Информация, которая действительно нужна руководителю / Измерение результативности компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 220 с.
2. Мицкевич А.А. Экономические затраты и прибыль в современном управленческом учете (Kit & EVA) // Экономические стратегии. 2004. № 7.