Удивляя рынок

Номер 8. Культурный слой

Читатели помнят, что почти год назад мы публиковали интервью с только назначенным тогда генеральным директором компании РОСНО Леваном Шиоевичем Васадзе. Однако 2006 г. не ознаменовался для РОСНО ни периодом стагнации, ни неоправданными масштабами разрушительных нововведений, тогда как смена руководства в крупной компании зачастую влечет за собой один из этих вариантов развития событий. Оставаясь ведущей российской страховой компанией, РОСНО продолжает активно расширяться за счет приобретения новых компаний и создания совместных проектов, как, например, страховая компания «ВТБ-РОСНО». Что касается усовершенствований, касающихся внутренней политики компании, то этому вопросу Леван Васадзе — лауреат программы «Действующие лица века» в номинации «Управленец года» — уделил большое внимание в беседе с Ольгой Бардовой, заместителем главного редактора «Экономических стратегий».

Леван Васадзе
Удивляя рынок

"Экономические стратегии", №08-2006, стр. 86-91

Читатели помнят, что почти год назад мы публиковали интервью с только назначенным тогда генеральным директором компании РОСНО Леваном Шиоевичем Васадзе. Однако 2006 г. не ознаменовался для РОСНО ни периодом стагнации, ни неоправданными масштабами разрушительных нововведений, тогда как смена руководства в крупной компании зачастую влечет за собой один из этих вариантов развития событий. Оставаясь ведущей российской страховой компанией, РОСНО продолжает активно расширяться за счет приобретения новых компаний и создания совместных проектов, как, например, страховая компания "ВТБ-РОСНО". Что касается усовершенствований, касающихся внутренней политики компании, то этому вопросу Леван Васадзе – лауреат программы "Действующие лица века" в номинации "Управленец года" – уделил большое внимание в беседе с Ольгой Бардовой, заместителем главного редактора "Экономических стратегий".

Давайте начнем с подведения итогов. Каким был уходящий год для страховой отрасли и компании РОСНО?

В целом мы довольны годом, но у нас, как и везде, есть успехи и есть разочарования. Думаю, что мы существенно перевыполним планы и решим все задачи, поставленные акционерами. Мне это особенно приятно, поскольку я принял компанию в начале года, и, пусть она для меня была родной, тем не менее имелись определенные вопросы, которые нужно было снять. Дело в том, что два предыдущих генеральных директора РОСНО были соучредителями компании, выросли вместе с ней, и их управленческие модели содержали некоторые элементы микроменеджмента. Я не критикую своих предшественников – моих товарищей, просто компания достигла таких масштабов, когда старая управленческая модель требовала замены. Так случилось, что время перемен совпало с моим назначением генеральным директором РОСНО. Понятно, что любая реорганизация чревата падением темпов роста, поэтому все надо было сделать достаточно аккуратно – чтобы и шашлык пожарить, и шампур не сжечь. Представляется, что нам это удалось.

У нас появился ряд новых сотрудников, членов правления или кандидатов в члены правления. В частности, мы пригласили из Nestle бывшего руководителя департамента IT Артема Натрусова, выбрав его из 15 лучших специалистов в этой области. Нам показалось, что его опыт построения IT-системы, которая работала на приблизительно 200 операционных производственных, логистических и других блоках, будет очень интересен для РОСНО. Департамент управления персоналом возглавила Наталья Хорошильцева, которая до этого руководила HR в компании ИСТ ЛАЙН. Если за последние два-три года вы бывали в аэропорту Домодедово, то, наверное, заметили, как там все изменилось в лучшую сторону. Мы доверили управление персоналом Наташе, и очень довольны результатами ее работы. Будет еще ряд кадровых назначений, продолжаются внутренние перестановки. Мы каждый год интервьюируем две-три тысячи человек на разные позиции и берем на работу приблизительно одну треть или половину из них. 2006 г. был рекордным по масштабам и динамике движения персонала – у нас такая отрасль, это и есть наши активы. Кто-то покупает скважины, а мы инвестируем в людей.

В чем суть управленческих преобразований?

Функциональная модель, которая была принята компанией пару лет назад, существенно не менялась. Бизнес у нас разделен на классические бэк, мидл и фронт-офисные функции. Измерение эффективности ведется по линиям бизнеса, по центрам страхования. Коэффициенты измерения эффективности беспрецедентные. Для России, например, мы учитываем не только чистую прибыль в МСФО, но еще и такой параметр, как EVA (Economic Value Added). Это прибыль с поправкой на стоимость капитала акционеров. В этом году мы внедрили во всех регионах систему индивидуальных KPI (ключевые показатели эффективности) для менеджмента. Помимо этого я, придя сюда, открыл две горячие онлайновые линии, одну назвал "Победим бюрократию", другую – "Проблемы IT". И по этим горячим линиям любой сотрудник РОСНО может напрямую пообщаться со мной. Были и противники этой идеи, и скептики, которые говорили, что начнется сведение личных счетов, пойдет поток жалоб. Чтобы минимизировать или совсем устранить риск подобного развития событий, мы ввели такое правило: инициатор общения обязан описать проблему в максимально безличностной форме, указать, как часто он с ней сталкивается, объяснить, чем именно она ему мешает, потому что часто люди недовольны вообще, а если спросить их: "А почему именно это Вам мешает?" – они не могут внятно ответить. Затем инициатор должен сам предложить решение этой проблемы. Когда вводили эту систему, я предположил, что первый месяц будет пик обращений, а потом это все пойдет на спад. Так и получилось. По итогам первого месяца я издал 67 приказов, сегодня эта цифра перевалила за сотню. По инициативе наших коллег в компании произошло множество разного рода изменений. Эти горячие линии дали нам несколько очень интересных креативных идей. Они продолжают работать, и я регулярно общаюсь со своими подчиненными. Каждый понял, что не обязательно мириться с тем, что мешает в работе, можно связаться с генеральным директором – и, если предложение дельное, все будет сделано очень быстро и без бюрократии. С другой стороны, все получили очень жесткий сигнал: если поднимаешь проблему, ты должен предложить ее конструктивное решение.

А сейчас сколько обращений в среднем?

Сейчас приходит около пяти-шести обращений в месяц. Когда решение по тому или иному вопросу принято, мы оповещаем об этом все подразделения компании, доводим эту информацию до каждого сотрудника. Мне пишут из Владивостока, я отвечаю, но это видит вся компания. Очень важно, чтобы, во-первых, в текучке люди не забывали, что система работает, а во-вторых, это позволяет избежать дублирования.

В чем еще выражается реформа управленческой модели компании РОСНО?

Мы проштудировали линии бизнеса, собрали менеджеров и, в креативной обстановке обсудив причины неэффективности, внесли целый ряд структурных изменений. Выяснилось, что надо вводить дополнительный контроль над выплатами и андеррайтингом. Я ввел определенную планку по выплатам по андеррайтингу и по страховым событиям. Если принимается решение о выплатах выше этой планки, мы тут же узнаем о нем в созданном нами виртуальном интернет-комитете по страхованию, который работает в онлайновом режиме. И все, включая меня, обязаны в течение двух суток отреагировать на него – либо одобрить, либо заблокировать и затребовать дополнительную информацию по тарифам, статистике и т.д. Эта система тоже работает очень эффективно.

Что касается бэк-офисов и функциональных подразделений, то тут мы применили несколько иную менеджерскую технику. Эта идея появилась у нас во время совещания, на котором обсуждалась функциональная нагрузка центрального регионального управления (ЦРУ). Я тогда спросил: "Давайте подумаем, что произойдет, если завтра я разгоню ЦРУ". Этим вопросом я ошарашил собравшихся, но на него пришлось отвечать. В результате мы расписали 15 возможных кризисных ситуаций и стали их разбирать. В результате мы пришли к выводу, что в ряде случаев кризисы даже желательны. Эта система помогла нам увидеть, чем должно заниматься ЦРУ, а чем нет. Мы передали несколько его функций другим подразделениям компании. Такие "разборы полетов" мы стали проводить во всех подразделениях.
Не хочу, чтобы показалось, что мы все перестроили. РОСНО – очень сильная компания, но зачастую именно в здоровом бизнес-организме с мощной динамикой развития появляются нарывы, сгустки неэффективности. Именно такие нарывы мы и вскрывали, предвосхищая возможные кризисы.

Значит, лечению вы предпочитаете профилактику заболевания?

Совершенно верно.

Сегодня процесс изменений в РОСНО уже завершен? И как коллектив компании воспринял эти изменения?

Этот процесс никогда не закончится. Специфика отрасли, в которой мы работаем, такова, что все мы должны быть лидерами, новаторами, а значит, жить на больших скоростях. Я играл в регби. Это командная игра, в ней самое главное – движение вперед. Мы все делали вместе. Конечно, в бизнесе демократия имеет свои границы: на каком-то этапе приходилось прекращать дискуссии и действовать жестко, – в конце концов, это моя ответственность. Я не маньяк, не самодур, не кричу на подчиненных, не считаю себя гениальным менеджером, но с теми, кто не подчиняется, у меня разговор короткий – увольняю сразу.

И не даете шанса исправиться?

Даю, конечно. Вопрос в другом: что понимать под исправлением. Каждый сотрудник наделяется определенными полномочиями и правами, получает возможности для реализации этих полномочий. Если он начинает "хромать", мы делаем все, чтобы его поддержать. Но ругаться, перевоспитывать людей – это не мой стиль. Я вообще считаю, что те, кто вышел на наш уровень в бизнесе, умеют выстраивать свои приоритеты. Если человек не соответствует занимаемой должности, это в первую очередь очень больно для него самого, поэтому надо помочь человеку, прекращать его мучения. У нас были случаи, когда людей приходилось увольнять, одного понизили в должности, и на новом месте он счастлив.

Был случай, когда наш сотрудник плохо обслужил клиента. Мне пришлось лично вмешаться, я уладил дело, извинился перед клиентом и тут же уволил сотрудника. Потом написал гневное письмо, разослал по каналам горячей линии: оповестил всех об этом случае и о том, что совковый принцип "я один, а клиентов много" у нас не работает.

Речь идет о менеджере низшего звена?

Я не делю своих сотрудников на высших и низших, и вообще не рассматриваю РОСНО с этой точки зрения. Раз в год у нас бывает большой корпоративный праздник – день рождения компании. Вы бы видели, как мы там все вместе гуляем, пьем, танцуем… Но это не означает, что в компании царит хаос и панибратство.

Значит, если выбирать между кнутом и пряником, то вы предпочитаете кнут?

Как раз наоборот. Когда меня представляли как нового генерального директора, первое, что я сказал, было: я за не карательный, а за мотивационный подход. Я стараюсь не кричать на людей, а вдохновить их через позитив. Но если вижу, что этим злоупотребляют, то долго не раздумываю. Да, мы можем уволить в один день, но можем и быстро продвинуть вверх по карьерной лестнице, особенно молодежь. Когда мы принимаем на работу, нас в первую очередь интересует не резюме, а то, что человек умеет делать.

Кто занимается отбором кандидатов?

В РОСНО приходит две-три тысячи человек в год. У нас налаженная система хантинга и рекрутинга. Как я уже упоминал, HR компании возглавляет Наталья Хорошильцева. Но и я интересуюсь тем, как организован процесс: какая у нас технология скрининга, как проходит интервью, сколько человеко-часов тратится на собеседование. Главное – не выплеснуть ребенка с водой, не отсеять нужного компании кандидата. У нас внедрено еще одно нововведение – институт наставничества, когда опытные агенты учат новичков. За эту работу наставники получают вознаграждение в зависимости от успешности работы их учеников. Тут мы столкнулись с классической проблемой: как из хорошего регбиста не всегда сделаешь хорошего тренера по регби, так из талантливого продавца не обязательно получится талантливый менеджер. А мне нужно, чтобы продавец был эффективным тренером. Мы не просто заполняем вакансии – мы формируем команду. Уверен, что мои сотрудники работают в компании не только из-за зарплаты, хотя и зарплата важна – я сторонник того, чтобы платить людям как можно больше в рамках экономической целесообразности. Считаю, что мне очень сильно повезло и с компанией, и с командой. Судите сами: нам 15 лет, а мы третьи на рынке, состоящем из 900 компаний, после двух бывших государственных компаний "Росгосстраха" и "Ингосстраха", если считать без схем и без кэптивов. По официальной статистике наша доля рынка – 5,5%.

Что такое страхование и на чем, будучи рыночной компанией, мы выехали? На IT и на HR. И, конечно, – помощь акционеров, АФК "Система" и Allianz. Почему я придаю такое значение ноу-хау, заимствованному у немцев? Allianz уже пять лет является нашим акционером. Я считаю, что если у партнера есть чему поучиться, а ты ничего из этого не импортировал за пять лет, значит, тебе либо это не нужно, либо ты не способен усвоить ничего нового.

Раз уж мы заговорили об Allianz, то прокомментируйте, пожалуйста, слухи о том, что Allianz хочет выйти из капитала РОСНО.

Я, еще работая в АФК "Система", был инициатором и архитектором сделки с Allianz. В прошлом году прошла серия переговоров, обсуждали, кто кого выкупит и т.д. Конечно, мы рады, что являемся привлекательным активом для инвестирования, но на работе компании это пока никак не отражается. Чем все кончится, я, ей-богу, не знаю. В принципе, возможны три варианта. Первый: все останется, как есть; второй: АФК "Система" выкупает Allianz; третий: Allianz выкупает АФК "Система".

Расскажите о стратегии компании РОСНО на следующий год?

Она называется "Стратегия прибыльного роста", и в этих словах заключен особый смысл. Они приобрела особенно значимую нагрузку, когда было введено ОСАГО и нам пришлось решать, что делать: вдруг на рынке появились три-четыре миллиарда долларов. Первым рефлексом всех страховщиков было желание как можно больше "отъесть" от этого "пирога". А в РОСНО шли очень жаркие споры – это было еще при Кургине, но все было открыто, по-честному, и акционеры знали о наших разногласиях. Некоторые опасались, что такая стратегия приведет к потере слишком большой доли рынка. Тем не менее, мы решили, что надо себя ограничивать и заниматься только прибыльными сегментами ОСАГО – мотивировать наших агентов на то, чтобы они страховали в основном машины с объемом двигателя более 95 л/с. Т.е. мы сознательно поступились размерами в пользу прибыли. В результате у РОСНО самый прибыльный портфель по ОСАГО. Думаю, что такая структура портфеля оптимальна.

В какую сторону она изменится?

У нас вырастет доля ритейла. Если сейчас соотношение корпоративного бизнеса и ритейла – где-то 70 на 30, то, полагаю, через два, максимум три года, оно будет 50 на 50. И такая же примерно целевая пропорция планируется для Москвы и регионов. Мы абсолютные лидеры по добровольному медицинскому страхованию и считаем, что в этом виде страхования все еще непочатый край работы, особенно в ритейле, поэтому не собираемся расслабляться и отпускать вожжи.

Появятся ли у РОСНО какие-нибудь новые продукты?

Новых продуктов очень много во всех центрах страхования, для этого существует отдельное направление, ведется работа внутри компании.
О чем бы мне Вам рассказать? Сейчас мы готовимся к ОПО – страхование объектов повышенной опасности. У нас есть несколько новых продуктов в сегменте страхования жизни. В России, как вы знаете, страхование жизни воспринимают так: когда я умру, моим детям дадут деньги. Но накопительное страхование жизни – это нечто другое. Например, в СК "Альянс РОСНО Жизнь" вы можете приобрести продукт, обеспечивающий образование вашему ребенку: по достижении 18 лет ребенок получит оговоренную сумму, скажем, миллион долларов. Вы идете к этой сумме вместе с нами все 18 лет, уплачивая определенные взносы и зарабатывая проценты. Но если Вы, не дай бог, умираете, Ваш ребенок все равно получает эти деньги, когда ему исполнится 18 лет, даже если вы успели сделать только один взнос.

Т.е. этот вид страхования является конкурентом банковского вклада?

Нет. Чтобы получить миллион долларов с банковского счета, вы должны его туда сначала положить. А у нас вы можете успеть внести только первый взнос, условно говоря, 50 тысяч долларов, но Ваш ребенок в 18 лет все равно получит миллион.

Продолжая разговор о стратегических планах компании на следующий год, хочу особо подчеркнуть: мы планируем, что рост компании, как и всегда, превысит рост рынка примерно в два раза. Видимо будут и плановые убытки – на рынке страхования жизни. Уже два-три года мы вбрасываем в эту топку миллионы долларов, понимая, что это необходимо делать – такой рынок: он долго запрягает, но быстро едет. Надеюсь, что в 2007 г. он наконец-то поедет. Мы довольно поздно вошли в этот бизнес. Но тому, кто войдет еще позже, придется вкладывать гораздо больше. Это зависит от аппетитов инвесторов. Сейчас страхование жизни составляет меньше 1% от российского страхования в целом, если иметь в виду классическое страхование жизни, без схем. Через пять-шесть лет этот вид страхования будет одним из основных локомотивов страхового рынка. В РОСНО очень сильный портфель по имущественному страхованию, но мы недовольны динамикой в этом бизнесе, и это недовольство уже выразилось в кадровых перестановках. Мы хотим усилить это направление деятельности компании. Несмотря на нашу консервативную позицию, очень динамично развивается КАСКО. У нас хороший портфель по различным видам страхования ответственности: например, сейчас становится все более популярным D&O – страхование ответственности топ-менеджмента, их управленческих решений, этот вид страхования особенно актуален для компаний, выходящих на IPO, это требование международных бирж. Это очень узкий, очень конкурентный и очень интересный сегмент, который будет только расти, и нам повезло, что мы одни из первых.

Сейчас в бизнесе большое значение придается нематериальным активам. Как бы вы оценили бренд компании РОСНО?

Мы лидеры. По независимым опросам процент узнаваемости нашего бренда беспрецедентен. Он составляет приблизительно 98%. Это особенно приятно, потому что нам столько же лет, сколько рыночной экономике в России. Наша компания не существовала в советский период.

РОСНО готовится к IPO. Очевидно, в рамках этой подготовки оцениваются не только материальные, но и нематериальные активы? Вы можете привести какие-то цифры, исходя из которых можно было бы оценить бренд Вашей компании?

Таких цифр нет, стоимость бренда никто еще не оценивал. Есть классическая воронка бренда: узнаваемость, лояльность, намеренье воспользоваться и фактическое использование. В этой воронке мы лидируем не по всем параметрам. Например, "Росгосстрах", благодаря колоссальной филиальной сети, очень широко представлен в регионах. Думаю, что здесь он подчас опережает нас по таким показателям как узнаваемость и фактическое использование. Узнаваемость бренда зависит от доли рынка. Поэтому сейчас мы открываем филиалы в регионах, где есть намерение воспользоваться нашими услугами, но нет фактического использования. Особое внимание мы уделяем независимым опросам клиентов, выясняем, насколько они удовлетворены нашим сервисом, и бонусы своим сотрудникам платим, в том числе, по результатам этих опросов.

Вы удовлетворены последними рекламными кампаниями?

За последние годы рекламная политика и философия РОСНО претерпела фундаментальные метаморфозы. Если раньше мы занимались имиджевой рекламой бренда – тем, чем до сих пор занимаются наши конкуренты, – то сейчас перешли на value proposition. Это донесение до потребителя точной информации о ценности услуги, которую предлагает компания. Например, из рекламы можно узнать, что мы берем на себя доставку автомобиля с места ДТП прямо в сервис, как в Европе. Это был очень своевременный шаг – мы получили видимый эффект в сегменте КАСКО. Директор по рекламе и маркетингу группы компаний РОСНО Михаил Сафран предпочитает именно такие вот точечные удары. Абстрактных рекламных обращений все меньше и меньше, хотя я думаю, что частично мы к ним вернемся. С другой стороны, наш рекламный бюджет меньше, чем у конкурентов, особенно у тех из них, кто гоняется за массовым рынком ОСАГО. Задача, которую я ставлю нашему менеджменту, – бить не количеством, а качеством и оставаться в авангарде креатива. Что касается билбордов, наружной рекламы и целевой рекламы в прессе, у нас этому уделяется очень много внимания – мы очень дотошные медиабаеры.

На разных рынках мы применяем разную рекламную тактику. Например, скоро в Киеве начнется новая рекламная кампания "РОСНО-Украина". Она сделана с уклоном в имиджевую рекламу.

В 2005 г. наша компания опять получила премию "Бренд года". В этой связи меня волнует такой вопрос: не почиваем ли мы на лаврах, не слишком ли расслабились? Сейчас я поставил задачу сделать несколько нестандартных ходов, с тем чтобы с меньшим бюджетом сделать лучшую рекламу. Если мы пойдем по этому пути, то опять удивим рынок. Это такое секретное ноу-хау, если выстрелит, будет здорово.

Это будет в 2007 г.?

Думаю, что да. Но наша рекламная активность только прямой рекламой не ограничивается. Мы активно помогаем отечественному спорту. В свое время был Кубок РОСНО по хоккею. Сейчас наша компания – основной спонсор российского баскетбола.

Может быть, если вы будете спонсировать наш футбол, они начнут выигрывать?

Главный спонсор российского футбола – "Росгосстрах", который платит немалые деньги. Мы от души желаем ему удачи.

Как вы считаете, Россия готова к вступлению в ВТО?

Однозначно на этот вопрос ответить нельзя. Очевидно, что какие-то отрасли или, вернее, производители от этого проиграют, а какие-то выиграют. Но думаю, что потребитель выиграет в любом случае. Вступление в ВТО благоприятно отразится на экономике в целом. На мой взгляд, это очевидная банальность. Я, в отличие от некоторых других руководителей страховых компаний, отношусь к вступлению в ВТО без скепсиса и страха. Может быть, потому что один из самых известных наших конкурентов давным-давно является акционером РОСНО, а может, потому что я спокоен за качество наших процессов и технологий – компания полностью соответствует международным нормам. Не думаю, что если в пределах Садового кольца появится несколько иностранных страховых компаний, от этого сильно повысится градус конкуренции. Не этого нужно бояться.

Вы лично довольны результатами 2006 г.? Что бы вы хотели пожелать читателям нашего журнала в следующем году?

Я лично очень доволен, рад и счастлив, потому что у нас с женой родился пятый ребенок. Я человек для прессы не интересный, слишком старомодный и традиционный – теплый дом, любимая семья, много близких друзей. Одна боль в моем сердце – отношения между Грузией и Россией. Не люблю политику и не разбираюсь в ней, но вижу, что по обе стороны границы есть множество людей, любящих друг друга. Русская и грузинская культуры всегда были очень близки, что проявлялось и в кино, и в литературе. И я уверен, что это временное состояние, что оба народа с достоинством выйдут из него и все будет хорошо.

Ваши читатели – это, очевидно, люди, интересующиеся бизнесом. Поэтому хочу пожелать им заниматься только тем, что интересно. Я, пройдя огонь, воду и медные трубы бизнеса и оглядываясь назад, могу сказать, что надо заниматься тем, что нравится. Правда, в бизнесе всегда приходится терпеть людей, с которыми не хотелось бы работать, и делать то, что не очень хочется делать. Но если человек планирует свою карьеру в бизнесе на долгосрочную перспективу, он должен отдавать себе отчет в том, что в нелюбимом деле он успеха не добьется.

 

Следить за новостями ИНЭС:
автобетононасос во владимире аренда