Тяжелые времена для генерального директора

Сначала в США, а затем и в других странах стала актуальной проблема ответственности совета директоров и высшего руководства за акционерную прибыль. Уроки американских корпораций показывают, что увольнение генерального директора не является панацеей, позволяющей повысить прибыльность. Со стороны совета директоров требуются упреждающие действия, чтобы восстановить убежденность в организационном лидерстве и стратегическом развитии компании.

Маргарете Вейрсема
Тяжелые времена для генерального директора
"Экономические стратегии", 2003, №3, стр. 96-101.

Опыт США показывает, что увольнение генерального директора не всегда позволяет повысить эффективность работы компании. Следствием этого шага подчас являются низкие финансовые результаты.

Сегодня с подобной ситуацией сталкиваются в таких компаниях, как WorldCom, Ford, Gillette, Coca-Cola и многих других. Ни один корпоративный лидер не может рассчитывать на неприкосновенность, когда снижается капитализация; советы директоров акционерных корпораций в США все чаще готовы наказывать тех, кто не смог добиться результатов, соответствующих ожиданиям финансовых рынков.

Раньше генеральных директоров увольняли не так часто. Изучив последние тенденции, я пришла к выводу, что в крупнейших корпорациях США практика, связанная с увольнением генерального директора, широко распространилась совсем недавно. В 1970-х и 1980-х годах тот, кому удавалось занять этот пост, как правило, подолгу оставался на нем, увольнения были редким явлением. Сегодня же более чем в одной трети случаев смена генерального директора в крупных корпорациях США осуществляется через посредство увольнения, еще одна треть – это ранний выход на пенсию. Таким образом, уход генеральных директоров из крупных акционерных корпораций США в большинстве случаев (71%), по всей вероятности, нельзя считать добровольными.

Несмотря на то что в США увольнение генеральных директоров – распространенное явление, подобная практика не является доминирующей в других странах. Это объясняется различиями в системах корпоративного управления в Европе и Соединенных Штатах. Рост числа увольнений генеральных директоров в США – это результат давления со стороны игроков фондового рынка и институциональных инвесторов, которое направлено на повышение корпоративной эффективности. Начиная с середины 1980-х годов генеральные директора стали объектом пристального внимания акционеров, институциональных инвесторов и инвестиционных банков. Давление со стороны финансовых рынков, в свою очередь, в 1990-х годах привело к распространению советов директоров, где большинство членов были независимыми директорами. Уровень оплаты генеральных директоров был привязан к цене акций.

В Европе, наоборот, система корпоративного управления и концентрация акционерного капитала должны предотвратить давление финансовых рынков на руководство корпораций. Традиционные взаимоотношения между акционерами и руководством, система перекрестного владения и распространение привилегированных акций защищают компании от нежелательных истцов и назойливых инвесторов. В отличие от США в европейских странах акционерный капитал гораздо менее размыт, в большинстве компаний правом голоса обладает немногочисленная группа акционеров. Хотя только в Великобритании и Ирландии существует множество корпораций с размытым акционерным капиталом (63% и 62% соответственно), лишь 37% всех европейских корпораций имеет многочисленных владельцев. В Германии, Италии и Австрии лишь незначительная часть акций компаний – 10,4%, 11,1% и 13% соответственно – принадлежит большому числу инвесторов. В среднем 44% европейских компаний находятся в семейном владении. Во Франции, Германии, Италии и Португалии этот показатель значительно выше. Тесные связи между высшим руководством и "блокирующими" или семейными владельцами призваны защитить компании и их руководство от давления финансовых рынков, направленного на быстрое повышение капитализации предприятий.

Кроме того, европейские компании менее прозрачны и предоставляют инвесторам меньше информации. Ежеквартальные отчеты о прибылях и убытках – редкое явление, а информация о зарплате высших руководителей является закрытой. Если краткосрочные цели по повышению прибыльности не были достигнуты, это не означает, что у инвесторов появился повод для выражения недовольства руководством компаний. Таким образом, неудивительно, что невысокие показатели прибыльности не обязательно приводят к перепроверке деятельности компании или дают повод совету директоров сделать предупреждение генеральному директору. Характерная для США связь между прибыльностью и судьбой генерального директора в европейских компаниях, по крайней мере, не является столь явной.

Уроки США

Когда компании из разных стран мира выходят на глобальные финансовые рынки, к ним предъявляются такие же требования по прибыльности, раскрытию информации и отчетности, как и к корпорациям из США. В американских корпорациях возрастающие требования к повышению акционерной прибыльности привели к радикальным изменениям в отношениях между советами директоров и руководством. По мере того как компании из других стран начинают двигаться в том же направлении, у них появляется шанс учиться на ошибках американских коллег.

УРОК 1. Замена генерального директора не является панацеей

Это противоречит общепринятому мнению, но, по моим наблюдениям, замена генерального директора не является панацеей при реструктуризации неэффективных компаний. Известно, что фондовые рынки в краткосрочной перспективе позитивно реагируют на увольнение генерального директора (или его уход из-за проблем с прибыльностью) и назначение на этот пост человека со стороны. К примеру, назначение в 1997 году Михаэля Армстронга (первого генерального директора со стороны) в корпорацию AT&T привело к незамедлительному удорожанию ее акций на 5,1%. То же самое произошло с акциями компаний Vivendi, Swiss Life, Zurich и ABB после того, как было объявлено об увольнении их генеральных директоров. Инвесторы с оптимизмом встречают подобные изменения, принимая их за свидетельство того, что совет директоров наконец-то обратил внимание на снижающуюся прибыльность. Они надеются, что новый генеральный директор сможет провести реструктуризацию предприятия.

Однако краткосрочный рост цены акций не обязательно означает долгосрочное увеличение прибыльности. Мне удалось установить, что, как правило, в результате смещения одного человека, ответственного за стратегические ошибки и финансовые неудачи, работа компании не становится более эффективной. В течение двух лет после замены генерального директора не наблюдается значительного повышения операционной прибыли, прибыли на активы и акционерной прибыли. Более того, не улучшается положение компании на рынке. Несмотря на смену руководства, изменить ситуацию не так легко. Пример корпорации AT&T олицетворяет опыт многих компаний: значительное снижение курса акций вскоре после кратковременного их удорожания как отражение неспособности нового генерального директора добиться повышения акционерной прибыли.

УРОК 2. Рынок может значить больше, чем генеральный директор

Есть множество причин, в силу которых увольнение генерального директора не является палочкой-выручалочкой, позволяющей повысить прибыльность. Широко распространенное мнение, что один-единственный человек – генеральный директор – может спасти компанию, на практике не подтверждается. Многие факторы, влияющие на прибыльность компании, находятся вне зоны его контроля.

Телекоммуникационный сектор, сильно "придушенный" экономическими, регулятивными, технологическими и конкурентными силами, является хорошим тому примером. Ухудшающееся положение как американских, так и европейских телекоммуникационных компаний – следствие дерегулирования, приватизации, усиливающейся конкуренции и географической диверсификации. В то же время технологический прогресс – развитие беспроводных средств связи и Интернета – меняет природу конкуренции, открывая дополнительные источники роста. Для достижения критической массы в инфраструктуре и маркетинге компании агрессивно инвестируют в новые технологии, приобретают лицензии операторов мобильной связи и выходят на новые рынки через поглощения. Сегодняшнее рыночное понимание этих стратегий привело к росту стоимости активов, повысилось давление долгов на телекоммуникационные компании: восемь крупнейших европейских телекоммуникационных компаний сегодня должны более 240 млрд евро. Затем рост замедлился, мощности превысили спрос, уменьшились темпы внедрения технологических нововведений, тем самым ухудшая финансовые и рыночные позиции телекоммуникационных инкубаторов. Неудивительно, что архитекторы этих стратегий – генеральные директора телекоммуникационных компаний – были уволены. Те, кто пришел им на смену, столкнулись с необходимостью решать пугающую задачу: повысить положительные финансовые потоки через реструктуризацию, продажу активов и снижение издержек.

УРОК 3. В основе снижения прибыльности лежат стратегические ошибки

Ухудшение финансового положения компании часто является следствием ряда исторических решений, стратегической близорукости и неправильного распределения ресурсов. Замена генерального директора должна быть обоснованной. Есть большая вероятность того, что для разработки корпоративной стратегии не будет простых путей и от нового генерального директора потребуется фундаментальное переосмысление ситуации. Конкуренты, однако, не дремлют. Многие воспользуются хаосом, возникающим вследствие замены руководства, попытаются завоевать основных клиентов компании и использовать неопределенность в организации в собственных интересах. Такая ситуация делает управление и реализацию стратегической реструктуризации еще более сложными.

Ситуация с компанией Coca-Cola – яркий пример того, как трудно изменить корпоративную стратегию и провести организационную реструктуризацию. Под руководством Роберта Гоузеты Coca-Cola, реализовав свою глобальную стратегию, достигла феноменальных финансовых результатов: за 16 лет стоимость ее акций возросла на 4 000 %. Агрессивно инвестируя в развивающиеся страны, компания добилась глобального доминирования на рынке прохладительных напитков, что, в свою очередь, привело к значительному росту прибыли (три четверти прибыли компании Coca-Cola создается за пределами США).

Однако к концу 1990-х годов стратегия использования по всему миру торговой марки Coca-Cola и выхода на всевозможные рынки стала диссонировать с экономическими реалиями. Когда в 1997 году генеральным директором стал Дуглас Инвестор, Coca-Cola впервые не смогла увеличить свои продажи в мировом масштабе. В США ожесточилась конкуренция компании с производителями минеральной воды, негазированных напитков, то есть в тех сегментах, где Coca-Cola не представлена. Изменения во вкусах потребителей в сочетании с ухудшением экономической ситуации осложнили положение компании и за пределами США. Глобальная стратегия позиционирования торговой марки и иерархическая система принятия решений в компании обусловили усиление конкурентного давления и изменения на локальных рынках. Столкнувшись с рядом проблем из-за продаж, снизившихся по всему миру, скандалов в прессе и падения цены акций на 30%, Дуглас Инвестор добровольно ушел в отставку.
Его преемник Дуглас Дафт предпринял важные шаги, направленные на изменение стратегии и организационной структуры компании и приведение их в соответствие с понизившимся спросом на основную продукцию. Он стремился достичь баланса между корпоративным контролем и локальным управлением, с тем чтобы приспособиться к вкусам потребителей и требованиям местных рынков. Столь необходимые шаги не были рассчитаны на немедленный результат, а акции котировались по куда более низким ценам, чем во времена Роберта Гоузеты. Другими словами, невысокие финансовые показатели являются симптомом унаследованных проблем с корпоративной стратегией и организационной структурой. Без фундаментальной трансформации организационных возможностей, служащих основой конкурентной позиции, либо не удастся добиться улучшения в финансовых показателях, либо они будут неустойчивыми. В то же время разработка и реализация изменений в корпоративной стратегии требует времени и усилий. Новый генеральный директор, как правило, не может достичь немедленных результатов.

УРОК 4. Низко висящее яблоко будет сорвано

Заменяя генерального директора, совет директоров, как правило, хочет убедить инвесторов, что началась реальная реструктуризация предприятия. Однако новый директор быстро поймет, что все возможные простые и действенные методы уже использованы его предшественником. Стремясь сохранить свою репутацию, он начнет реструктуризацию предприятия, чтобы улучшить показатели прибыльности и повысить курс акций. Исследования показали: если компания испытывает финансовые трудности, уровень ее реструктуризации более чем удваивается. Больше половины всех предприятий с неудовлетворительными финансовыми показателями прибегают к реструктуризации и продаже активов, а также закрывают производственные мощности. Новый директор, пытающийся избежать увольнения и повысить квартальные прибыли, предпримет такие тактические действия, как сокращение численности сотрудников, уменьшение затрат на НИОКР, инвестиции, маркетинг и подготовку персонала. Он использует несколько приемов, позволяющих продемонстрировать его дееспособность. Некоторые шаги в направлении реструктуризации, сделанные его предшественником, могут ограничить круг его стратегических возможностей.

Предотвращение кризиса

Увольнение генерального директора происходит не из-за одноразового, краткосрочного снижения финансовых показателей, а из-за долгосрочного и значительного снижения прибыльности. Таким образом, вмешательства инвесторов в деятельность компании можно избежать, если совет директоров уделит пристальное внимание стратегии и финансовым показателям. Невозможно переоценить значимость контроля со стороны совета директоров при разработке и реализации успешной стратегии компании. Как показал пример корпорации Enron, в кризисе инвесторы, как правило, обвиняют руководство компании. В случае корпорации Enron независимые директора были недостаточно хорошо информированы и узнали о финансовых сделках и соответствующих финансовых рисках из программы новостей.

Таким образом, совет директоров должен, прежде всего, играть роль "ангела-хранителя", то есть оценивать и контролировать стратегическое развитие компании. В то же время очевидно, что это не всегда имеет место. Джентльменское поведение является доминирующей моделью для большинства членов совета директоров, что стало причиной ряда крупнейших корпоративных крахов. Многие члены совета директоров или слишком заняты для того, чтобы хорошо разбираться в делах компании, или считают, что прямое вмешательство и контроль над реализацией стратегии будут восприняты как вторжение в вотчину генерального директора. Члены совета директоров очень часто не желают задавать трудные вопросы и вступать в дискуссии с руководством корпорации. Подобная культурная модель особенно широко распространена в европейских компаниях. В США реформа системы советов директоров привела к тому, что в них стало больше независимых членов, однако в последнее время они тоже не справлялись со своей ролью "ангелов-хранителей" интересов инвесторов.

Желательно поактивнее

Активная роль совета директоров в процессе стратегического планирования требует глубокого понимания тех проблем, с которыми сталкивается компания. Члены совета директоров должны сами активно вникать в природу бизнеса компании, ее стратегические планы, хорошо знать специфику конкуренции в отрасли. Кроме того, нужно создать такие условия, чтобы они могли со всей серьезностью поднимать вопросы и обсуждать их, а не формально утверждать планы, представленные руководством. Им необходимо более тщательно изучать предположения, на основе которых руководство компании выстраивает стратегию, что позволит точнее оценить ее. Подобный диалог следует поддерживать, а не рассматривать как агрессивное поведение.
Члены совета директоров, добросовестно исполняющие свои обязанности, хорошо информированы, активно участвуют в управлении, держат руку на пульсе, знают конкурентную ситуацию, тенденции рынка и стратегические проблемы. Ухудшение положения компании, следствием которого является увольнение генерального директора, не станет для них неожиданностью.

Планирование будущего

Активное участие членов совета директоров в стратегическом контроле создает добавленную стоимость через уточнение компетенций, позволяющих успешно управлять предприятием. Навыки, знания и опыт, необходимые высшим руководителям, формируются на основе понимания природы бизнеса, ключевых стратегических и организационных задач, с которыми сталкивается компания. Кроме того, используя эти знания, совет директоров может играть более активную роль в процессе смены руководства компании.
В большинстве компаний отсутствуют механизмы, позволяющие заранее подготовиться к грядущим переменам. Часто советы директоров не располагают важной информацией о высшем эшелоне руководителей. В результате, когда приходит время менять генерального директора, совет директоров ищет кандидата на стороне. Слишком большой процент назначений на высшие посты специалистов со стороны в американских компаниях ясно показывает, что процесс планирования ротации высшего руководства не воспринимается всерьез. Даже такая успешная компания, как Walt Disney, демонстрировавшая стабильный рост в течение длительного времени, подверглась критике по причине неудовлетворительной организации процесса планирования подготовки новых организационных лидеров, который является самым надежным механизмом, гарантирующим непрерывное организационное лидерство и стабильность. Советы директоров должны вступать в более тесный диалог с высшими руководителями компании, чтобы оценить компетенции и навыки второго эшелона руководителей.

Организация работы в корпорации General Electric – один из наиболее ярких примеров хорошо продуманного процесса замены высших руководителей. General Electric вырастила генеральных директоров не только для себя, но и для многих других крупнейших корпораций США. Генеральный директор корпорации воспитывает таланты через посредство ротации руководителей не только между ее различными предприятиями, но и между различными функциональными службами. Подготовка высших руководителей предполагает, что потенциальные кандидаты смогут получить разнообразный опыт на различных должностях и в разных отраслях экономики. Это, например, необходимо для того, чтобы занять должность генерального директора. Процесс развития талантов до такой степени интегрирован в корпоративную культуру, что перспективные лидеры оцениваются на всех уровнях организации. Более важно то, что совет директоров активно вовлечен в этот процесс и выносит окончательный вердикт при выборе очередного генерального директора.
В сегодняшней сложной конкурентной среде надлежащий процесс развития и планирования потенциальных руководителей дает возможность создать кадровый резерв, на который можно опереться. Если совет директоров не в состоянии разглядеть взаимосвязь между компетентным высшим руководством и формальным процессом планирования и подготовки потенциальных лидеров, кризис становится только вопросом времени.

Заключение

Ответственность совета директоров и высшего руководства за акционерную прибыль стала одной из центральных тем в США, а совсем недавно и в других странах. Уроки американских корпораций показывают, что увольнение генерального директора может совпадать с ожиданиями инвесторов, но не является панацеей, позволяющей повысить прибыльность: рыночные силы и шаги, предпринятые старым генеральным директором, могут играть главенствующую роль в сохранении низких финансовых показателей. Со стороны совета директоров требуются упреждающие действия, чтобы восстановить убежденность в организационном лидерстве и стратегическом развитии компании.