DOI: 10.33917/es-1.205.2026.76-83

Анализируется история и результаты преодоления Госкорпорацией «Росатом» кризиса количественного роста, грантовых заявок на социальные проекты при их недостаточно высоком стартовом качестве. Авторы доказывают: классические вебинары не решают эту проблему. Они лишь создают иллюзию обучения, но не меняют структуру действий заявителей.

Актуальность материала — в демонстрации нового управленческого подхода. «Росатом» трансформировал конкурс из пассивной процедуры отбора в инструмент «выращивания» городских сообществ. В 2024–2025 годах Госкорпорация отказалась от логики обучения в пользу акселерационного сопровождения.

Новая модель включала поэтапную («тактовую») доработку проектов под руководством экспертов. Проводились публичные разборы реальных кейсов и практикумы. Участники не просто слушали лекции, а сразу применяли знания к своим заявкам.

Эффективность подхода подтверждена результатами конкурса «80 добрых дел» (2025 год). В нем участвовали 487 команд из 32 атомных городов. Главный итог — не только грантовая поддержка заявителей, а выравнивание проектной культуры территорий. Участники приобрели устойчивые компетенции, позволяющие им качественно прорабатывать социальные инициативы в будущем.

В статье описывается концепция развития закрытых административно-территориальных образований (ЗАТО). Данная концепция является фрагментом концепции инновационной экономики России. Решение описанных в статье проблем автор видит в системном подходе, включающем общеорганизационные вопросы относительно ЗАТО как в правовом, так и экономическом аспектах, а также и технологическое планирование, рассматриваемое в формате инновационной системы. Предлагается выстраивание базиса под строительство инновационной экономики в формате государственного стратегического планирования атомной промышленности с активным использованием промышленных площадок всей системы ЗАТО.