Игорь Симонов, Анна Береславская
Модель управления крупной компанией: уроки корпорации Xerox в СНГ
"Экономические стратегии", 2000, №6, стр. 95-101

Схемы к статье, pdf, 201 K

К концу лета 1998 года компания "Ксерокс СНГ" находилась в том же шоковом состоянии, что и большинство фирм, работавших на российском рынке. Несмотря на все предупреждения аналитиков, на объективные макроэкономические показатели, стратегии большинства компаний, особенно работающих в области high-tech и так или иначе связанных с импортом, предусматривали неуклонный рост бизнеса в обозримом будущем. Их структура и расходная часть бюджета вполне соответствовали этим стратегиям. То, что произошло, слишком свежо в памяти, чтобы останавливаться на этом подробно. Урок, полученный в школе государственного капитализма, оказался более чем поучительным. И из него в кратчайшие сроки нужно было сделать верные выводы, поскольку каждый день приносил новые убытки. Вероятно, что очень многих в то время жизнь подталкивала к простому решению - ужаться до минимально возможных пределов и переждать в этом состоянии суровые времена, которые продлятся три, а может, пять лет. Однако такой соблазн таил в себе известную опасность: расстаться с людьми, в обучение которых были вложены немалые средства, заморозить развитие целого ряда программ (пусть несвоевременных на конец 1998 года), которые могли быть востребованы в будущем. Иными словами, нужно было найти баланс между краткосрочными и долгосрочными приоритетами в развитии компании. Именно в этой ситуации мы впервые обратились к модели управления, разработанной корпорацией Xerox.


Как мы пришли к нашей модели управления

К созданию этой модели управления корпорация Xerox шла почти двадцать лет. В конце 1980-х годов многие компании, в частности американские, столкнулись с проблемой обострения конкуренции со стороны зарубежных производителей. Зачастую последние более гибко реагировали на изменения рыночных условий и оперативно внедряли новинки. Необходимо было повысить чувствительность компаний к требованиям рынка, к меняющемуся потребительскому спросу. Для этого им пришлось делегировать дополнительные полномочия и ответственность на нижние уровни управления, обладающие большей восприимчивостью к запросам заказчиков.

Иными словами, они оказались поставлены перед необходимостью проведения реструктуризации бизнеса. Конец 1980-х годов стал временем внедрения новых организационных методов и бизнес-моделей.

Корпорация Xerox не осталась в стороне от этого процесса. В то время она испытывала колоссальное давление со стороны японских производителей. Поэтому ее руководство решилось на реорганизацию, изменение ориентиров и внутренних ценностей. Результатом этой работы, помимо прочего, стало рождение модели управления, объединившей в себе принципы, процессы и методы, необходимые для успешного управления бизнесом.

Эта модель управления была обнародована в 1994 году. Как показала практика, без применения подобного инструмента действительно сложно не только победить в конкурентной борьбе, но и просто двигаться вперед. Затем специалисты корпорации дважды пересматривали ее с учетом изменений в бизнес-среде и вновь появляющихся на рынке возможностей.

Модель управления предполагает четкую формулировку задач и может быть использована в любом виде бизнеса для определения бизнес-процессов, постановки целей дальнейшей работы, оценки результатов и планирования действий, необходимых для улучшения ситуации. Она базируется на том, что управление - это процесс реализации идей и достижения целей посредством планирования, организации, руководства и контроля за людскими и прочими ресурсами организации. В свою очередь, планирование включает в себя прогнозирование позитивных тенденций и определение оптимальной стратегии и тактики достижения компанией поставленных целей. Организация означает разработку внутренней структуры компании, привлечение в нее квалифицированных кадров, создание условий для достижения целей. Контроль же сводится к отслеживанию позитивных сдвигов в решении задач компании и принятию корректирующих мер, если таковые отсутствуют.

Кроме того, модель управления позволяет избежать ошибки при выборе целей. Не секрет, что фирмы часто заходят в тупик просто потому, что не могут четко выразить цель, которая перед ними стоит. Туманные определения типа "повышение качества", "повышение эффективности" или "более высокие результаты" ничего не дадут, тогда как задача, сформулированная как "увеличение доли рынка во всех сегментах с 20% до 40% к концу 2000 года" уже реальна и выполнима.

Модель управления содержит инструменты, необходимые для четкого выбора приоритетных направлений работы и постановки как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Структура модели управления

Для начала стоит отметить, что ценность любой модели управления бизнесом определяется в процессе ее реализации. Она дает руководству компании возможность выявления и устранения проблем, мешающих дальнейшему развитию и достижению поставленных целей, а также необходимые для этого инструменты. Причем конкретный результат зависит во многом от того, как модель управления будет использована.

Такая модель управления предполагает применение ее на всех уровнях - от руководителя до рядового сотрудника: принципиально важно, чтобы все четко представляли себе поставленные задачи, пути и методы их решения, а также степень личного участия в общем деле, то есть каждый служащий должен понимать свою меру ответственности за достижение результата.

Трудность, с которой сталкиваются многие компании, - это несоответствие описанных процессов, принципов, стандартов тому, что происходит на практике. И чем более развитую структуру имеет компания, тем сложнее управлять ею. Для этого необходимы серьезные механизмы внутреннего контроля, так как только они позволяют своевременно выявлять проблемы и эффективно решать их. Использование модели управления - это не разовая акция, а непрерывный процесс, предусматривающий периодическое соотнесение планов с реальным положением дел.

Модель управления, применяемая корпорацией Xerox, включает шесть блоков (категорий) (см. схему 1):

Первые пять категорий ориентированы на процессы и практику их реализации. От того, насколько эффективна работа в этих пяти областях, во многом зависит результат деятельности компании. Рассмотрим несколько подробнее каждую из категорий.

Безусловно, центральным в модели является блок "заказчик и рынок". Один из руководителей корпорации Xerox, Джозеф Вилсон, сказал: "Заказчик и только заказчик может абсолютно точно определить, добились ли мы успеха как компания. Удовлетворение заказчика - обязанность каждого сотрудника корпорации Xerox". Иными словами, наши заказчики определяют наше будущее. Чтобы лидировать на рынке, компания, ее продукт, а также оказываемые ею услуги должны представлять для них особую ценность. Для этого недостаточно время от времени выполнять требования заказчика, необходимо делать это постоянно. Мало знать его пожелания, нужно учиться предвидеть их. Категория "заказчик и рынок" посвящена тому, как привлечь клиента, удержать его и занять лидирующее место на рынке.

"Лидерство" - категория, которой принадлежит первое место в структуре описываемой модели управления. В корпорации Xerox его понимают как титул, превосходство, статус. Это и цель, и путь к ней. "Лидерство" - это основополагающее понятие, на котором базируется вся работа корпорации. Ключевым моментом является определение стратегии компании и путей ее реализации. Речь идет не только о ее руководстве, каждый сотрудник, определяя собственные цели и задачи, соотносит их с долговременными стратегиями своей фирмы, составляет индивидуальный годовой план в соответствии с ее глобальными задачами. Этот процесс осуществляется в рамках специальной методики, предусмотренной данной категорией и озаглавленной "управление для достижения результата".

"Кадровые ресурсы". Кадры решают все. Эта известная фраза на самом деле очень близка к истине - вряд ли кто-либо может отрицать важность правильного подбора сотрудников. Однако не следует думать, что этим и ограничивается кадровая работа: достаточно назначить служащему устраивающую его зарплату - и все. Не менее важно создать ему такие условия, в которых он мог бы максимально реализовать свои возможности и тем самым принести наибольшую пользу компании. Что такое идеальные условия работы? Этот вопрос можно задавать сотрудникам разных компаний, и ответ будет примерно один и тот же. Независимо от того, чем занимается человек, он хочет, чтобы к нему относились с уважением; ему важно видеть признание своих заслуг и получать поощрения, постоянно расти; ему хотелось бы, чтобы его мнение не оставалось без внимания. Иными словами, он стремится в полной мере раскрыть свой потенциал и таланты. От этого выигрывают все - и служащий, и его фирма.

Категория "кадровые ресурсы" определяет, какими должны быть условия труда для того, чтобы сотрудник смог работать с максимальной отдачей.

"Управление бизнес-процессами". Сложно, если не невозможно, получить хороший результат при плохом бизнес-процессе. Как говорят программисты, "garbage in, garbage out" (1), и это в полной мере относится ко всем сферам бизнеса. Организация, имеющая плохие бизнес-процессы, тратит огромное количество лишнего времени и денег на исправление ошибок, допущенных в результате их осуществления. Как бы ни был хорош продукт, но если не обеспечен эффективный процесс доставки его заказчику (вовремя, в нужное место, в нужной кондиции), вместо прибыли он может принести убытки. Плохие процессы - плохой бизнес.

Категория "бизнес-процессы" позволяет установить критерии оценки процессов, а также способы их разработки, использования и изменения. Следует регулярно отслеживать, что работает, а что - нет, и постоянно вносить коррективы. Проще говоря, устранять лишнее и добавлять необходимое. При этом очень важно сосредоточиться сначала на том, ЧТО мы делаем, и затем на том, КАК мы это делаем.

"Знания и информация". Новые разработки в бизнесе - это результат постоянного приращения и использования знаний. Поэтому лидерство на рынке во многом зависит от нашей способности применять их. Владение информацией на современном этапе - это ключ к успеху, и этим ключом надо уметь пользоваться. Доступность качественной информации имеет принципиальное значение для выполнения любой бизнес-задачи, включая принятие решений, оценку результатов и повышение продуктивности. Категория "знания и информация" описывает способы управления информацией, пути обмена ею, а также инструменты повышения ее качества.

"Результаты". Название категории говорит само за себя. Казалось бы, достаточно сосредоточить внимание на этой области, и все остальное не так уж важно. Однако практика показывает, что добиваться долговременного роста, постоянного улучшения финансовых показателей и повышения эффективности можно только при разностороннем подходе к бизнесу, который обеспечивают первые пять ступеней модели управления.

Некоторые компании оценивают свою работу при помощи единственного критерия - годового отчета о прибылях и убытках. Корпорация Xerox подходит к решению этой проблемы несколько иначе. Для нас важно не только, насколько мы успешны в финансовом плане, но и насколько мы хороши с точки зрения заказчиков и сотрудников. Кроме того, внимательно изучая прошлое, настоящее и прогнозируя будущее компании, мы тщательно отслеживаем тенденции ее развития.

Категория "результаты" включает элементы, которые на первый взгляд не связаны между собой, но все вместе дают полную картину нашей работы. Результаты, полученные на каждой ступени реализации модели управления взаимосвязаны: низкий уровень удовлетворения потребительского спроса - низкие финансовые показатели и так далее.
Таковы основные компоненты модели управления. Среди них нет более или менее важных. Только рассматривая и используя всю модель управления в целом, можно добиться реальных долгосрочных результатов.

Реализация модели управления

Это процесс, позволяющий достаточно объективно оценить состояние бизнеса, используя принципы, заложенные в каждой из рассмотренных категорий; выявить существующие проблемы и составить план по улучшению ситуации (см. схему 2).

Бизнес-процессы, практики и критерии оценки, относящиеся к тому или иному блоку, представляют собой элементы (всего их 30). Именно они используются при определении состояния бизнеса.

Реализация модели управления включает в себя несколько этапов. Она начинается с заполнения менеджерами компании двух анкет. В первой по семибалльной шкале оценивается наличие или отсутствие вполне конкретных процессов и их продуктивность, насколько эффективно ведется работа по каждому из элементов.
Такой рейтинг предоставляет компании очень важный инструмент. Он позволяет:

Во второй анкете менеджеры, опять же по семибалльной шкале, оценивают важность того или иного элемента для достижения целей компании на ближайший год, иными словами, выявляют приоритеты. Это чрезвычайно важно. Например, в категории "кадровые ресурсы" есть элемент, который предусматривает привлечение к работе национальных меньшинств. Для Америки это действительно очень актуально, но в наших условиях, какую бы оценку ни поставили менеджеры этому элементу, с точки зрения важности он все равно проиграет. Приоритеты могут оставаться неизменными из года в год или наоборот часто меняться. Это зависит от самых разных причин. Например, меняется организация, вместе с ней меняются и приоритеты.

Специальная компьютерная программа обрабатывает анкеты и находит критические области, то есть наиболее важные для компании, но при этом имеющие наихудшую оценку по результатам первой анкеты. Обычно таких проблемных зон насчитывается не более пяти.

Безусловно, на этом этапе оценка делается менеджерами скорее интуитивно, чем с использованием статистических данных, таблиц и графиков. Ее задача - только обозначить слабые места, но не сформулировать проблему. По каждому из приоритетных элементов назначается лидер, отвечающий за улучшение ситуации. Он подбирает себе команду, которая будет вместе с ним работать над этой проблемой в течение года.

Выбрав приоритеты на ближайший год, переходим к следующему этапу - анализу ситуации, который предполагает сбор всевозможной информации, позволяющей выяснить, что именно мешает добиваться хорошего результата. Правильная формулировка проблемы - это очень важно. Не изучив ситуацию, мы всегда рискуем "вылечить не тот зуб". Чем больше данных будет проанализировано, тем точнее будет сформулирована проблема. Основная задача такого анализа - выяснить ее коренные причины, что иногда бывает совсем не просто. Для этого необходим не просто анализ, а качественный анализ, предполагающий использование целого ряда известных методик, таких как методика Парето, диаграмма Скаттера и другие.

Далее лидер и его команда составляют план действий, то есть мероприятий, нацеленных на улучшение ситуации и устранение выявленных причин; согласовывают этот план с руководством компании; назначаются лица, ответственные за его выполнение и определяются сроки. Наконец, составляется прогноз развития компании на год вперед. Помимо этого происходит постоянное соотнесение текущих результатов ее деятельности с ожидаемыми. Не исключено, что некоторые из намеченных действий окажутся неэффективными, и если вовремя это обнаружить, то план можно скорректировать без особых потерь. Через год производится новая оценка состояния бизнеса, которая и показывает, насколько правильно мы применяем модель управления на практике.

Таким образом, использование модели управления - это замкнутый процесс, осуществление которого в течение хотя бы одного года позволит, не прикладывая сверхъестественных усилий и не прибегая к помощи консультантов со стороны, добиться значительных результатов.

Модель управления в действии

В качестве одного из примеров удачного применения модели управления руководством компании "Ксерокс СНГ" можно рассматривать элемент "развитие персонала", относящийся к категории "кадровые ресурсы".

В процессе анализа состояния бизнеса полтора года назад этот элемент получил одну из наихудших оценок (всего 3,7 балла по семибалльной шкале). И не удивительно - 1998 год был годом кризиса, который негативно отразился на большинстве сотрудников: падение доходов компании; вынужденное изменение структуры; сокращение численности персонала; замораживание бюджета, выделяемого на обучение. Все это не могло не повлиять на низкую оценку данного элемента.

Анализ ситуации проводился по нескольким критериям, предусмотренным моделью управления. Один из них - результаты ежегодного анкетирования сотрудников на предмет их удовлетворенности работой в компании.

В 1998 году итоги были неутешительными. Например, возможности, предоставляемые для обучения, удовлетворяли немногим более 50% служащих, для сравнения, в 1996-1997 годах этот показатель равнялся приблизительно 70%.

Не лучше дело обстояло с планированием и подбором кадров. Этот процесс был разработан, но не использовался настолько эффективно, насколько требовалось в условиях изменения структуры и ее адаптации к новым условиям рынка. В 1998 году замещение должностей из внутренних ресурсов компании составило для менеджеров второй линии всего 44%, то есть из-за невозможности подбора сотрудников внутри компании мы были вынуждены тратить деньги и время на поиск людей со стороны, которые не всегда оказывались лучшими кандидатами.

В ходе анализа были выявлены и другие факторы, отрицательно влияющие на ситуацию - отсутствие у некоторых сотрудников должностных обязанностей, а также планирования карьеры, оценки менеджерских навыков и так далее.

Итак, имея в целом профессиональных и грамотных служащих, мы столкнулись с потенциально очень опасной проблемой - неспособностью компании обеспечить им возможность расти и обучаться внутри нее, что подталкивало их к поиску новых рабочих мест. Потеря профессиональных кадров в условиях 1998-1999 годов могла бы привести к крайне нежелательным последствиям.

Был разработан целый ряд мероприятий для улучшения ситуации:

По каждому из этих пунктов был составлен подробный план действий.

Результаты опроса сотрудников в 1999 году продемонстрировали, что по уровню обучения мы вышли на докризисный уровень, а заменяемость менеджеров первой и второй линии из внутренних ресурсов достигла в 1999 году 100%. Выросли и другие показатели.

Очередное исследование состояния бизнеса, проведенное в сентябре 2000 года показало, что за эти полтора года элемент "развитие персонала" из отстающих вышел в категорию лучших, получив одну из самых высоких оценок. Но это не означает, что работа над ним прекращена. Он перестал быть для нас критическим, но мы будем продолжать совершенствоваться в этом направлении.

Каковы результаты

В начале 2000 года корпорация Xerox объявила о реструктуризации, целью которой было сокращение расходов и повышение эффективности работы всех подразделений. Эта реорганизация не коснулась только российского филиала. Руководством компании было признано, что программы, реализованные в России в конце 1998 года и особенно в 1999 году, привели к желаемому результату. Более того, по итогам работы за 1999 год российский Xerox (компания "Ксерокс СНГ") получил награду за эффективность ведения бизнеса "1999 Productivity Award".

Сейчас трудно сказать, в какой степени позитивные перемены в российском Xerox связаны с тем, что менеджеры компании стали сравнивать результаты своей работы с мировыми стандартами и использовать модели управления, признанные в мире. Однако совершенно очевидно, что, получив в руки эффективный инструмент управления бизнесом и успешно используя его, мы намерены делать это и далее. Только так "Ксерокс СНГ" сможет обрести уверенность в достижении намеченных целей.

Примечание
1. Из мусора получится только мусор (англ.).