DOI: 10.33917/mic-5.106.2022.50-61

В данной статье рассмотрен бенчмаркинг как непрерывный процесс управления качеством и инвестиционно-инновационной деятельностью на примере корпорации ПАО «Северсталь».

Дано определение понятия «бенчмаркинг», показаны его цель, задачи, этапы проведения. Представлено сравнение российского и зарубежного подходов в проведении бенчмаркинга.

Показаны результаты бенчмаркинга, который определил недостатки и дал направления для повышения эффективности работы ПАО «Северсталь». Компании требуется делать большую ставку на НИОКР и получение от них более эффективного результата. В последние годы ПАО «Северсталь» на фоне пандемии и экономических санкций столкнулось с нехваткой средств для проведения модернизации и реконструкции производственных мощностей, с несоответствием со структурой спроса и предложения. 

Авторы предлагают сокращать затраты, развивать рынок металлопродукции и внедрять инновационные технологии.

1. Аль-Явар А.А., Жариков Р.В., Безпалов В.В. Повышение качества продукции (услуг) коммерческих организаций. Modern Economy Success. 2020. № 6. С. 120-126.

2. Гарипов А.Ш. Генезис бенчмаркинга во временном континууме. Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2007. № 4 (9). С. 70-74.

3. Девлет-Гельды Г.К. Бенчмаркинг как инструмент конкурентоспособного развития современных предприятий. Проблемы экономики. 2016. № 1 (71). С. 42-46.

4. Еропутова О.А. Анализ и оценка денежных потоков от инвестиционных операций ПАО «Северсталь». The Scientific Heritage. 2022. № 86-3 (86). С. 17-20.

5. Кожемяко А.П. Бенчмаркинг как инструмент анализа целевых клиентских групп. Менеджмент качества. 2020. № 4. С. 314-322.

6. Май И. Управление знаниями, эффективность производства и бенчмаркинг. Нормирование и оплата труда в промышленности. 2010. № 7. С. 52-55.

DOI: 10.33917/mic-4.105.2022.24-33

В данной статье проведена оценка финансового потенциала и политики управления корпоративными активами АО «РУСАЛ УРАЛ» в условиях экономических санкций. Установлено, что на АО «РУСАЛ УРАЛ» сочетаются агрессивная политика управления текущими активами и агрессивный тип политики управления текущими пассивами. Таким образом, комплексную политику оперативного управления можно также охарактеризовать как агрессивную. АО «РУСАЛ УРАЛ» практически по всем составляющим финансового потенциала корпорации (ФПК) имеет низкие оценки, следовательно, ему можно присвоить низкий уровень ФПК. Таким образом, корпорация не является финансово стабильной. Для того, чтобы улучшить финансовое положение корпорации, увеличить его устойчивость и платежеспособность можно сменить политику управления текущими пассивами с агрессивной на умеренную, т.е. снизить долю краткосрочных кредитов в общей сумме пассивов.

Источники:

1. Безпалов В.В. Механизм реструктуризации системы управления промышленным предприятием. Издательство: КноРус. Москва, 2013. 169 с.

2. Ксенофонтова Х.З., Филатов В.В., Мишаков В.Ю., Нечаев Б.П., Осинская Т.В., Панов С.А. Трансформация структуры знаний руководителей промышленной компании – источник развития их новых компетенций: региональный аспект. Известия высших учебных заведений. Технология текстильной промышленности. 2020. № 4 (388). С. 157-164.

3. Филатов В.В., Дорофеев А.Ю., Деева В.А., Князев В.В., Кобулов Б.А., Кобиашвили Н.А., Мухина Т.Н., Паластина И.П., Руденко О.Е., Осинская Т.В. Теоретические основы проектирования систем менеджмента производственных предприятий в условиях экономической нестабильности. Москва, 2008.

4. Филатов В.В., Алексеев А.Е., Шленов Ю.В., Воробьёв Д.И., Дорофеев А.Ю., Долгова В.Н., Женжебир В.Н., Пшава Т.С., Фадеев А.С., Фёдоров Б.К., Шестов А.В. Машиностроительный комплекс РФ: отраслевые, региональные и стратегические аспекты развития. Курск, 2017.