Алексей Кузин
Корпоратизация как фактор инновационного развития предприятия ОПК
"Экономические стратегии", №05-06-2007, стр. 156-159

Одним из важнейших процессов инновационного развития ОПК следует считать корпоратизацию оборонных предприятий, связанную с формированием нового облика ОПК. Главные выгоды укрупнения в промышленности связаны с экономией на дорогостоящих работах по созданию новых видов продукции, а также на капиталовложениях в новые технологии. Дополнительная выгода получается и от сокращения административных расходов на содержание чрезмерно большого управленческого аппарата. Кроме того, надо учитывать сокращение затрат за счет больших масштабов производства (снижение текущих издержек производства).

Вместе с тем задачи развития отрасли должны быть дополнены решением проблемы производственно-технологической реструктуризации предприятий, связанной с выводом большинства предприятий из кризисного состояния, и созданием условий для их технологического, инновационного и финансового оздоровления. Среди мер такого рода реструктуризации необходимо предусмотреть улучшение платежной системы предприятий, внедрение системы эффективного управленческого учета, совершенствование бухгалтерского учета и ведение отчетности в соответствии с международными стандартами, постановку системы управления качеством, оптимизацию затрат, совершенствование маркетинговой деятельности и реорганизацию сбыта, улучшение управления инвестициями, создание действенной системы привлечения кадров и др.

Современным инструментом управления развитием того или иного объединения является стратегическое управление, подразумевающее направленное на достижение вполне определенных целей взаимодействие всех составляющих объединение предприятий.

Основой для разработки предложений по реформированию комплекса предприятий ОПК является взаимоувязанная система мер в сферах:

• снабженческо-сбытовой политики;
  
• производственно-технологической политики;
  
• инновационной и инвестиционной политики;
  
• ценовой и финансовой политики;
  
• организационно-кадровой политики.
  

При этом реализация предлагаемой системы мер должна привести к возникновению на базе группы реформируемых предприятий единого жизнеспособного инновационно-производственного комплекса с органичной системой.

Стратегия маркетинга. Стратегия нацелена на достижение положительной динамики этих обобщенных показателей. В качестве средств достижения положительной динамики естественно принять:

• создание полноценной базы данных об интересных для предприятий объединения и объединения в целом рынках товаров и услуг, включающей информацию об объемах продаж, ценах спроса и предложения, основных конкурентах и потребителях, потенциальных возможностях региональных рынков России, СНГ и дальнего зарубежья;
  
• внедрение в наиболее перспективные регионы сбыта продукции "агентов влияния", призванных выявлять в своем регионе физических и юридических лиц, которые имеют наибольшее влияние на интересующие объединение рынки товаров и услуг, устанавливать с этими лицами деловые отношения;
  
• подготовку команды менеджеров, способной эффективно работать по всем интересным для объединения направлениям;
  
• создание системы ценообразования и управления менеджментом, направленной на максимизацию совместной итоговой прибыли, полезной инициативы менеджеров, исключающей внутреннюю конкуренцию между предприятиями комплекса и отдельными менеджерами;
  
• создание отлаженной и дееспособной инфраструктуры сбыта и снабжения.
  

Производственно-технологическая стратегия направлена на увеличение производственных возможностей предприятий, снижение себестоимости выпускаемой продукции, обеспечение конкурентоспособности всей выпускаемой продукции. Средствами достижения целей и динамичного развития производственно-технологического потенциала комплекса являются:

• активное внедрение в производство перспективных разработок, как собственных, так и внешних;
  
• поддержание в рабочем состоянии парка используемого оборудования, постоянное технологическое обновление;
  
• сохранение и укрепление кадрового потенциала предприятия, активное привлечение грамотных и инициативных работников.
  

Инновационно-инвестиционная стратегия строится на обеспечении возможностей предприятий комплекса конкурировать на товарных рынках наукоемкой продукции с постоянным наращиванием объемов продаж.

Для достижения устойчивой положительной динамики необходимо сформировать работоспособную группу специалистов, владеющих инновационными, правовыми, финансовыми и маркетинговыми навыками работы на рынках наукоемкой продукции, которая должна:

• обеспечить повышение конкурентоспособности предприятий комплекса на рынках наукоемкой продукции: осуществлять контроль секторов рынка предприятий комплекса, обеспечивать способность объединения формировать новые секторы товарного рынка;
  
• реализовать отбор инновационных проектов для последующего их использования в наукоемкой продукции, поступающей на товарный рынок;
  
• формировать соответствующие бизнес-планы для привлечения инвестиций;
  
• создать на предприятиях комплекса систему страхования инвестиций в инновационный бизнес за счет сформированных нематериальных активов с высокой стоимостью;
  
• наладить процесс управления исключительными правами;
  
• разработать и отладить механизм финансирования внедрения инноваций;
  
• сформировать производственную базу для создания опытных образцов разрабатываемой продукции, укомплектованную кадрами соответствующей квалификации;
  
• отладить процесс создания технологических линий для производства разработанных видов продукции.
  

Финансово-экономическая стратегия. Система управления материально-финансовыми потоками комплекса не может не быть теснейшим образом связана со сбытом продукции. Возможности сбыта продукции являются определяющими при разработке планов материально-финансовых потоков внутри комплекса. В связи с этим одной из основных задач является организация регламентированного вполне определенными процедурами взаимодействия системы управления материально-финансовыми потоками комплекса с системой централизованного сбыта и снабжения комплекса, службами сбыта, снабжения и оперативного управления предприятий. Эффективным инструментом такого взаимодействия может служить система гибкого, скоординированного планирования деятельности предприятий комплекса и комплекса в целом.

Второй задачей в процессе реформирования комплекса является разработка и внедрение взвешенной системы привлечения необходимых денежных средств и организации материально-финансовых потоков внутри комплекса. Одной из основных причин, препятствующих функционированию и активному развитию предприятий ОПК, является острая нехватка оборотных средств. По этой причине не выпускается, в частности, ликвидная продукция невоенного характера. Существует естественный способ преодоления этой ситуации путем обеспечения предприятиям возможности получения гарантированной оплаты производимой продукции по факту ее производства и поставки управляющему предприятию комплекса:

• управляющее предприятие комплекса обретает систему сбыта, способную гарантировать быстрый сбыт ликвидной продукции предприятий комплекса как на внутрироссийском, так и на внешнем рынках;
  
• головному предприятию комплекса открывается льготная кредитная линия, в качестве залога принимается продукция предприятий комплекса;
  
• поставки продукции предприятий комплекса головному предприятию для централизованного сбыта производятся на планово-договорной основе;
  
• головное предприятие оплачивает получаемую от предприятий комплекса продукцию по согласованным с ними ценам по факту поставки этой продукции и ее предъявления в качестве залога за счет указанной выше кредитной линии;
  
• выручка от реализации головным предприятием продукции предприятий комплекса гасит кредитную линию и формирует прибыль головного предприятия, расходуемую, в частности, на внедрение научно-производственных программ.
  

Предлагаемая развязка ситуации, связанной с дефицитом оборотных средств у предприятий ОПК, является вполне приемлемой и для государства. Действительно, в сложившейся ситуации правительство не может пойти на необеспеченную эмиссию денежных средств для пополнения оборотных средств предприятий, справедливо опасаясь раскручивания инфляционной спирали. Интеграция предприятий ОПК с созданием чисто государственных головных предприятий подкомплексов ОПК, обладающих мощной и эффективной системой сбыта, существенно изменит положение дел. Головным предприятиям могут предоставляться обеспеченные ликвидной продукцией беспроцентные или низкопроцентные кредиты. Подтвержденная авторитетом головных предприятий ликвидность продукции и развитая система сбыта этих предприятий гарантируют своевременный возврат таких кредитов.

Базовая схема организации материально-финансовых потоков между головным и другими предприятиями комплекса при предложенном подходе примет следующий вид:
oперед началом каждого года головное предприятие, анализируя предложения предприятий по выпуску в предстоящем году продукции, подлежащей централизованному сбыту, формирует заказ предприятиям и план-график поставок этой продукции в предстоящем году;

• поступившая от предприятий в рамках заказа продукция оплачивается головным предприятием по факту поступления и предъявления в качестве залога;
  
• ответственность за сбыт заказанной продукции полностью лежит на головном предприятии;
  
• аналогично предложениям по выпуску продукции головное предприятие перед началом каждого года, анализируя предложенные предприятиями инновационные проекты, определяет размер и структуру инвестиций во внедрение данных предложений в предстоящем году;
  
• средства на инвестирование головное предприятие изыскивает из собственной прибыли, возникающей за счет наценки на реализуемую в централизованном порядке продукцию предприятий комплекса;
  
• доля участия отличных от государства акционеров предприятий и других инвесторов в тех или иных инновационных проектах в каждом случае определяется конкретно.
  

В плане финансово-экономического управления комплексом необходимо создать использующую современные информационные и финансовые технологии и укомплектованную кадрами соответствующей квалификации систему, гибко и эффективно управляющую учетом, анализом, планированием, определением условий взаимодействия со стратегическими партнерами реформируемого комплекса предприятий. Систему стратегического планирования скоординированной деятельности предприятий и объединения в целом. Ключевую роль в создании и последующей работе системы стратегического планирования призваны играть дирекция стратегического развития объединения и службы стратегического развития предприятий. Главной задачей этих образований на любом этапе развития объединения является всесторонняя взвешенная оценка состояния объединения и выработка текущих целевых установок общего характера, разворачиваемых другими службами предприятий в совокупность плановых показателей реформирования и развития объединения.

Стратегия управления персоналом. Обеспечение устойчивого роста потенциала коллектива объединения требует высокого уровня организации работ по направлениям:

• подготовка новых кадров для пополнения коллектива объединения;
  
• повышение квалификации кадровых работников объединения;
  
• обеспечение соответствия положения работников в иерархической системе объединения их реальным способностям и квалификации;
  
• привлечение ценных работников из внешней среды.
  

Основная задача руководства комплекса и предприятий - стать во главе процесса реформирования. Именно это определит в значительной степени успех интеграции.

Для этого руководством должны быть предприняты следующие действия:

• добиться понимания и осознания коллективом необходимости срочных и глубоких перемен;
  
• создать команду квалифицированных и надежных проводников процесса реформирования;
  
• создать четкую и объективную систему оценки результатов проведенных работ.
  

Процесс интеграции предприятий может быть продуктивен только в случае получения синергетического эффекта. Такое состояние достигается за счет использования новых возможностей, являющихся прямым следствием этой интеграции, а именно:

• снижения совокупных производственных затрат за счет изменения структуры и условий обмена продукцией предприятий-участников и внутренней специализации путем объединения одинаковых функций в соответствующие службы;
  
• устранения дефицита оборотных средств и внутренней дебиторской задолженности за счет привлечения средств кредитно-финансовых структур, консолидации денежных потоков и улучшения качества управления финансами;
  
• запуска инвестиционных программ, которые в прежних условиях не могли быть выполнены;
  
• создания условий для проведения активной маркетинговой политики за счет улучшения потребительских качеств продукции и появления новых групп товаров и услуг, возможности "ценового вытеснения" конкурентов из соответствующих секторов рынка, недоступной ранее в силу отсутствия на это средств у отдельных предприятий.
  

Следует отметить, что наличие положительного эффекта от интеграции является необходимым, но не достаточным условием успешности объединения. Объединение должно быть выгодно каждому предприятию, т.е. должно улучшать его положение. Это условие предъявляет требования к процессам планирования и управления в корпорации, которые должны включать в себя механизмы согласования интересов.

ПЭС 139/20.07.2007