Владислав Меньщиков
Концерн ПВО "Алмаз-Антей".Становление и пути развития
"Экономические стратегии", №7-2005, стр. 56-61

Генеральный директор ОАО «Концерн ПВО “Алмаз-Антей”» Владислав Владимирович Меньщиков


Владислав Меньщиков родился 16 июня 1959 г.
В 1982 г. окончил Ленинградский механический институт по специальности «Производство летательных аппаратов». С 1982 по 1983 г. — инженер научно-исследовательской части Ленинградского механического института. С 1983 по 1995 г. работал в органах госбезопасности. С 1995 по 1997 г. — главный специалист Главного управления Центрального банка России по г. Санкт-Петербургу. В 1997–2000 гг. — советник, первый заместитель председателя Санкт-Петербургского регионального отделения ФКЦБ РФ. С марта 2000 по август 2003 г. работал заместителем генерального директора Российского агентства по государственным резервам. Концерн ПВО «Алмаз-Антей» возглавил в сентябре 2003 г. Женат, имеет дочь.

В статье рассматриваются особенности организации работы концернов ОПК в современных экономических условиях. Формулируются требующие решения вопросы, связанные с реализацией концернами возложенных на них функций. Обсуждается опыт становления крупнейшего концерна ОПК и раскрываются основные положения концепции его реструктуризации и развития. Описан метод обобщенной оценки эффективности деятельности дочерних предприятий Концерна. Приводятся оценки затрат и экономических последствий реализации концепции.

Концерн ПВО "Алмаз-Антей", созданный в 2002 г., является открытым акционерным обществом, 100% акций которого принадлежат государству. В настоящее время в состав Концерна входит более 40 предприятий (табл. 1), расположенных в 16 регионах страны, от Москвы до Дальнего Востока. Общая численность работающих - более 90 тыс. человек. Концерн - крупнейший в стране производитель радиоэлектронной техники оборонного назначения. Его миссией является удовлетворение потребностей государства в вооружениях и военной технике в области противовоздушной и противоракетной обороны, обеспечивающих необходимый уровень обороноспособности страны.
Совет директоров ОАО "Концерн ПВО "Алмаз-Антей"" на 2005- 2006 гг. был избран на общем собрании акционеров 30 июня 2005 г. (табл. 2). Председателем совета директоров является помощник Президента Российской Федерации Виктор Петрович Иванов.

Таблица 1. Перечень предприятий Концерна

Таблица 2. Состав cовета директоров Концерна

Концерны ОПК существенным образом отличаются от интегрированных структур других отраслей промышленности, имеющих главной целью получение максимальной прибыли. Нам же приходится решать двоякую задачу - обеспечивать обороноспособность страны во вверенном направлении и одновременно достигать высоких экономических показателей (1). Понятно, что при существующем небольшом объеме государственного оборонного заказа эти задачи не полностью совпадают. Специфика государственных оборонных концернов проявляется и в том, что, являясь по организационно-экономическому статусу рыночными структурами, они в то же время работают в режиме практически директивного управления со стороны Правительства РФ.

В концернах ОПК сохранен достаточно высокий научно-технологический потенциал, что подтверждается стабильным спросом в мире на российскую военную технику. При рациональном использовании этот потенциал способен обеспечить не только перспективное развитие оборонной техники, но и потребности в наукоемких разработках таких быстро развивающихся отраслей, как связь, энергетика, транспорт.
В современных российских условиях управляющая компания не может ограничиться чисто корпоративными методами управления дочерними обществами, а вынуждена участвовать в организации их деятельности по проектам государственного оборонного заказа и контрактам ВТС.
Возложив на себя эти функции, управляющая компания одновременно берет на себя ответственность за выполнение предприятиями Концерна и государственного оборонного заказа, и контрактов ВТС. Это в полной мере отвечает замыслу Федеральной целевой программы "Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002- 2006 гг.)" и административной реформе в части упрощения управления предприятиями со стороны государства и передачи Концерну части полномочий госзаказчика и федерального органа. К числу таких полномочий следует отнести:

В течение первых двух лет после основания Концерна ПВО "Алмаз-Антей" усилия его управляющей компании были сосредоточены на решении вопросов акционирования дочерних предприятий, построении системы корпоративного управления, лицензировании деятельности Концерна и выводе из кризисного положения ряда стратегически важных дочерних предприятий.

Рисунок 1. Значения коэффициентов корреляции статистических параметров с экспертной оценкой эффективности деятельности предприятий для НИИ и КБ

Рисунок 2. Значения коэффициентов корреляции статистических параметров с экспертной оценкой эффективности деятельности предприятий для заводов

Параллельно с решением организационных вопросов управляющая компания активно вела работу по паспортизации, инвентаризации и оценке эффективности работы дочерних предприятий. Это позволило в 2005 г. разработать "Концепцию реструктуризации и развития ОАО "Концерн ПВО 'Алмаз-Антей'" (2005-2008 гг.)", которая получила одобрение Правительства Российской Федерации и была принята советом директоров Концерна.

Концепция предусматривает комплексное, поэтапное реформирование Концерна и входящих в него организаций и предприятий.

В первую очередь это предполагает проведение организационно-структурных, производственных и институциональных преобразований, направленных на устранение системных противоречий между конструкторскими и производственными мощностями Концерна и объемом заказов на продукцию и услуги, поступающих от государственных и зарубежных заказчиков.

Важное значение придается созданию в Концерне корпоративной информационно-управленческой системы, призванной провести автоматизацию и комплексную оптимизацию деятельности Концерна как единой целостной структуры. Опыт внедрения таких систем свидетельствует о росте эффективности работы компаний за счет увеличения производительности труда, повышения прозрачности деятельности предприятий, повышении технологичности бизнеса (2).

Остановимся коротко на основных показателях деятельности Концерна и его дочерних и зависимых обществ. Центральная область деятельности Концерна, как уже отмечалось, - военная техника ПВО и нестратегической ПРО. Концерн осуществляет разработку и производство всего спектра зенитно-ракетных систем и комплексов дальнего, среднего и ближнего радиусов действия, систем и средств управления, а также целой гаммы радиолокационных станций. К числу наиболее известных относятся зенитные комплексы С-300, "Бук", "Тор", "Тунгуска", "Оса", системы управления "Фундамент", "Рубеж", "Байкал", станции "Каста", "Гамма", "Зоопарк", "Фара", аэродромный комплекс "Утес".

В 2004 г. Концерном произведено научно-технической и товарной продукции на сумму около 40 млрд руб. Доля работ по линии государственного оборонного заказа составляет около 20%, 70% приходится на экспортные контракты и 10% - на продукцию гражданского назначения. Большинство предприятий Концерна имеют возраст более 50 лет. Они создавались по принципу автономности и универсальности. Подобный способ организации производства обеспечивает определенную независимость и устойчивость, но снижает эффективность производства, качество и конкурентоспособность продукции. Имеется значительное дублирование производств и низкое использование текущих мощностей (20%). Избыточные мощности и низкий технический уровень основных фондов явились причиной финансовой неустойчивости ряда предприятий.

Анализ перспектив поставок техники Вооруженным силам РФ и иностранным заказчикам показал, что имеющиеся мощности предприятий Концерна в несколько раз превосходят ожидаемые объемы заказов. Продолжение политики, базирующейся на принципе сохранения имеющихся мощностей, ставит под сомнение перспективы присутствия Концерна на рынке вооружений.

Ставшая традиционной в ОПК формула "только увеличение заказов позволит решать задачи развития" в концепции реструктуризации и развития Концерна трансформируется в формулу "сокращение издержек позволит увеличить заказ и решать задачи развития".
Сокращение издержек требует перехода в производстве от натурального хозяйства к контрактным услугам, то есть к созданию ориентированных технологических центров, объединению предприятий и ликвидации дублирующих производств. Этот путь настолько же очевиден, насколько сложен. Он связан не только с большими затратами, но и с серьезными проблемами социального характера. Фактически речь идет о концентрации на хорошо работающих предприятиях ресурсов, получаемых за счет перепрофилирования и продажи неэффективных производств. При этом возникает важный вопрос об оценке эффективности работы дочерних предприятий Концерна.

Как известно, существует два принципиально отличных подхода к оценке эффективности работы предприятий. Один базируется на суммировании мнений экспертов, тогда как второй основан на анализе конкретных статистических данных, характеризующих хозяйственную деятельность предприятий (3). Каждый из них имеет свои преимущества. Экспертный метод незаменим при оценке результатов творческой деятельности, в то время как статистические данные вполне надежно характеризуют экономические процессы. Нами разработан метод построения обобщенных рейтинговых оценок эффективности деятельности предприятий Концерна путем синтеза результатов, полученных при применении этих двух подходов (4).

Экспертами выступили 11 топ-менеджеров управляющей компании, работа с которыми была организована по методу Делфи (3). Среди обширного объема статистической отчетности были выбраны 12 показателей, характеризующих финансово-экономическую, производственную, социально-кадровую ситуацию на предприятиях. По каждому из них были рассчитаны коэффициенты корреляции рейтингов (отдельно в случае НИИ и КБ и промышленных предприятий) относительно усредненного экспертного рейтинга. Результаты представлены на рис. 1 и 2. Видно, что далеко не все статистические параметры находятся в согласии с экспертными оценками, в то же время как для НИИ, так и для заводов большая группа параметров имеет высокие коэффициенты корреляции с оценками экспертов.

Полученная высокая корреляция с рейтинговой экспертной оценкой таких статистических параметров, как выработка, средняя заработная плата, средний возраст ИТР (обратная зависимость), движение персонала, ликвидность, доля руководящего состава (обратная зависимость), выглядит естественно и убедительно. В то же время такие параметры, как прибыль, доля ИТР для заводов, средний возраст руководства, имеют низкие коэффициенты корреляции. Что касается прибыли - главного параметра, характеризующего качество работы предприятий в развитой рыночной экономике, то здесь налицо отсутствие у руководства наших предприятий заинтересованности в ее максимизации. Для двух других параметров причина низкой корреляционной способности кроется, по-видимому, в относительной узости диапазона их изменения от предприятия к предприятию.

Путем оптимизации набора статистических параметров были получены обобщенные оценки эффективности деятельности дочерних предприятий Концерна, которые и использовались при выработке решений о реструктуризации научных и производственных мощностей Концерна.
Центральным звеном "Концепции реструктуризации и развития" является объединение сложившихся научных школ и интеграция научно-технического потенциала на основе концепции создания единой зенитно-ракетной системы ПВО-ПРО. Существовавшая прежде конкуренция разработчиков систем ПВО была оправдана в условиях большого оборонного заказа, когда дополнительные затраты на разработки незначительно повышали цену конечной продукции. В современных условиях экономически неоправданно поддерживать конкуренцию внутри Концерна на уровне разработчиков систем.

Система ПВО страны непосредственно связана с организацией воздушного движения. В связи с этим концепция предусматривает создание в рамках Концерна специализированного центра ОВД и реализацию им функций головного исполнителя работ по модернизации региональных центров ОВД, а также внедрение новых перспективных технологий.

Согласно оценкам, переоснащение создаваемых технологических производственных центров потребует более 1 млрд руб. Источниками финансирования реструктуризации и развития являются:

Реализация "Концепции реструктуризации и развития Концерна" позволит к 2010 г.:

Достижение этих показателей обеспечит безусловное и качественное решение задач, возложенных на Концерн директивными документами, создаст надежные предпосылки для разработки и производства современной техники, высококонкурентной на мировом рынке.

Литература
1. Меньщиков В.В. Системообразующие концерны - основа оборонно-промышленного комплекса // Промышленная политика в Российской Федерации. 2005. № 8, с. 59.
2. Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М.: Альпина бизнес букс, 2005.
3. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 1996.
4. Меньщиков В.В., Козлов Г.В., Ерошин С.Е. Оценка эффективности деятельности предприятий оборонного комплекса // Электронная промышленность. 2005. № 3, с. 66.