Зачем и как автоматизировать управление

В настоящее время компании все чаще ставят себе задачу автоматизировать не учетный процесс, а управленческий учет, поддержку принятия решений, стратегическое управление бизнесом. Инициатором внедрения все чаще выступает не главный бухгалтер или специалист по ИТ, а топ-менеджер или собственник компании…
К слову… Автору известен курьезный случай, когда в интересах очень крупного международного дистрибьюторского концерна, ведущего в России также и производственную деятельность, элементы планирования производства были реализованы в финансовой системе.
Гениальность решения состоит в том, что используемая система не только не имеет производственных модулей, но и является жестко параметрической. Ни о каких ее модификациях не могло быть и речи! Все зиждется на стандартной функциональности складского модуля. Теория, мой друг, суха…

Ярослав Макаев
Зачем и как автоматизировать управление
"Экономические стратегии", №7-2005, стр. 120-125

Макаев Ярослав Александрович — партнер МАГ КОНСАЛТИНГ.

Инструмент для создания ценности

В настоящее время компании все чаще ставят себе задачу автоматизировать не учетный процесс, а управленческий учет, поддержку принятия решений, стратегическое управление бизнесом. Инициатором внедрения все чаще выступает не главный бухгалтер или специалист по ИТ, а топ-менеджер или собственник компании.

Традиционные информационные системы с момента их появления были функциональным ядром для множества компаний и организаций, но в случае географической удаленности структурных подразделений обеспечивали решение только локальных задач, связанных не со стратегическим управлением, а с обеспечением потребностей внутренних бизнес-процессов. Следует признать, что такие системы могли полностью удовлетворять предъявляемым к ним требованиям и исправно служить долгие годы. Тем не менее существовали критические процессы, способные существенно уменьшить ценность этих систем. Одна и та же информация могла собираться и обрабатываться в разных подразделениях компании; поскольку рабочие места были узко специализированными, отсутствовал "перекрестный контроль" на взаимосвязанных участках. В результате данные очень быстро устаревали, часто могли быть искажены и не являлись достоянием компании в целом. Попытка получить консолидированные корпоративные отчеты вполне могла привести к тому, что трактовка одних и тех же событий или состояний оказывалась в разных источниках разной, иногда противоположной.

Информационные системы, охватывающие управление всеми ресурсами предприятия – материальными, трудовыми, финансовыми, – получили название ERP (Enterprise Resource Planning). Они позволили объединить ранее разрозненные функции планирования и учета, а также соответствующие службы предприятия: маркетинг, продажи, производство, снабжение, учет, финансы. Дали возможность интегрировать в едином информационном пространстве все подразделения компании, независимо от их географического расположения. В результате повысилась оперативность и объективность поступающей управленческой информации, уменьшились трудозатраты на ее подготовку. ERP-системы стали реальным инструментом для создания новой ценности (Additional Value).

Как система меняет компанию

В соответствии со словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин ERP может употребляться в двух значениях. Во-первых, это информационная система, обеспечивающая идентификацию и планирование всех ресурсов предприятия, необходимых для производства, закупки, отгрузки и учета клиентских заказов. Во-вторых, это методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия. Очень важно заметить, что понятие "система управления" включает в себя и информационную систему, и методологию, и управленческий персонал, и организационные принципы. Это означает, что ERP-система как информационная система является инструментом, позволяющим руководству компании реализовать управленческую стратегию с учетом имеющихся в наличии ресурсов и объективного анализа ситуации. Таким образом, ERP-системы способствуют созданию ценности и изменяют компанию благодаря следующим своим возможностям.

Интеграция данных для стратегического управления. В 1990 г. Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к изучению проблемы эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Исследование возглавили директор Norlan Norton Institute Дэвид Нортон (сегодня он руководитель Balanced Scorecard Collaborative) и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, привлеченный в качестве научного консультанта проекта. В результате дискуссий была создана технология, охватывавшая четыре основные составляющие (проекции) предприятия: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Она получила название сбалансированной системы показателей (ССП – Balanced Scorecard) и успешно прошла апробацию в организациях, участвовавших в проекте. Быстро возросшая популярность ССП объясняется ее эффективностью – она позволяет перевести миссию и общую стратегию компании в систему измеримых показателей, определяющих степень достижения стратегических целей в рамках четырех основных проекций.

С помощью этих проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы. Проекция финансов: какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? Проекция клиентов: какой компания представляется своим покупателям? Проекция внутренних бизнес-процессов: какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? Проекция обучения и развития: может ли компания продолжать развиваться, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? Естественно, построить систему показателей и реализовать сбалансированное управление компанией сложно без интеграции данных отделов и подразделений в единой системе. Эффективно решить задачу такой интеграции может ERP-система.

Использование Best Practices. Реинжиниринг, впервые предложенный Майклом Хаммером, предполагал отказ компании от действующих бизнес-процессов и создание новых, соответствующих требованиям стратегического управления. Но создание бизнес-процессов в части применения ERP-системы невозможно без их проектирования на основе использования опыта других компаний. "Лучший опыт" (Best Practices) – проверенные на практике способы реализации бизнес-процессов в определенной сфере деятельности. Современные ERP-системы являются источником такого опыта: наиболее удачные решения, реализованные в системе, начинают распространяться и использоваться другими компаниями, а все большее количество частных требований реализуется затем в виде стандартных настроек. На основе их использования консультационные фирмы создают собственные решения, предназначенные для удовлетворения специфических потребностей некоторых компаний и узких сегментов бизнеса.

Унификация единиц информации. Интеграция различных направлений деятельности требует стандартного подхода к реализации бизнес-процессов во всех подразделениях и филиалах компании. В соответствие с новыми требованиями приводится не только организационная структура – процесс гораздо более глубокий, чем может показаться. Возникает необходимость унификации планов счетов, аналитических признаков, кодирования и структурирования статей доходов и расходов, форм документов и отчетов, должностных обязанностей, требований и так далее. Не только подразделения компании приобретают наиболее эффективно работающие бизнес-процессы, но и компания в целом – имидж эффективно управляемой единой организации.

Устранение информационной асимметрии. Использование общей базы данных, содержащей информацию, необходимую для работы всех пользователей системы, позволяет избежать информационной асимметрии и манипулирования информацией. Пользователи системы получают доступ к той информации, которая им действительно необходима, и имеют возможность всестороннего контроля целостности и полноты информации на всех уровнях иерархии организации.

Оперативное предоставление информации. ERP-система является функциональным базисом компании, который требует безусловного приоритета электронных носителей информации над бумажными. При использовании ERP-системы большая часть информации приводится к стандартному формату при ее вводе в систему и только затем агрегируется с целью анализа. В результате информация становится доступной в режиме реального времени, что помогает принимать оперативные управленческие решения в масштабе всей компании и отдельных подразделений.

Использование единого информационного пространства. Для планирования ресурсов предприятия также используется единая информационная база компании, содержащая данные, учитывающие состояние всех направлений деятельности. Это обеспечивает согласованное планирование и управление на основе объективной оценки ситуации.

Оптимизация бизнес-процессов. В связи с наличием взаимосвязанных процессов степень функционального взаимодействия подразделений и филиалов компаний возрастает с началом применения ERP-системы, а реинжиниринг бизнес-процессов способствует устранению противоречий, позволяя сократить сроки и трудозатраты. В результате высвободившиеся ресурсы могут быть использованы для более продуктивной деятельности, например для анализа и более тщательного планирования. То же наблюдается и во взаимодействии с клиентами и партнерами. Интеграция бизнеса возрастает за счет предоставления прямого доступа к информации, необходимой для облегчения многих процедур, связанных со снабженческими процессами.

Что должно быть в ERP-системе

Главная задача ERP-системы – добиться оптимизации по времени и ресурсам всех бизнес-процессов предприятия и обеспечить интегрированную обработку данных в единой БД, без повторного ввода информации. Эта задача решается наличием большого количества компонентов, которые принято называть "модулями". Системы класса ERP должны обеспечивать планирование не только потребностей в материалах (MRP) и загрузки производственных мощностей (CRP), но всех ресурсов производственного предприятия, включая планирование в натуральных единицах, финансовое планирование в стоимостном выражении и элементы моделирования производственных ситуаций.

Так как концепция ERP не имеет статуса стандарта, то в составе модулей допускаются определенные разночтения. Согласно материалам APICS, ERP-система, помимо ядра, реализующего методологию MRP II, должна включать следующие модули:

• управление цепочкой поставок (Supply Chain Management, SCM);
  
• усовершенствованное планирование и составление производственных графиков (Advanced Planning and Scheduling, APS);
  
• финишное планирование ресурсов (Finite Resource Planning, FRP);
  
• управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM);
  
• управление данными об изделии (Product Data Management, PDM);
  
• "интеллектуальность бизнеса" (Business Intelligence, BI), включающая решения на основе OLAP и DSS (Decision Support Systems);
  
• автономный конфигурационный модуль (Stand Alone Configuration Engine, SCE);
  
• элементы электронной коммерции (Electronic Commerce, EC).
  

Понятно, что для непрерывного производства никакого PDM и конфигурирования изделий не потребуется: в нем нет чертежей, спецификаций и сборок. Тем более это верно для, скажем, дистрибьюторской компании. Внятно ответить на вопрос, соответствует ли та или иная система концепции ERP, не могут даже признанные западные эксперты, тем более что современные ERP-системы имеют такую особенность: любая из них может за счет модульного набора изменять свою функциональность, трансформируясь от простой финансовой системы до полнофункциональной ERP.

Эксперты единодушны в одном: в полноценных ERP-системах обязан присутствовать модуль, обеспечивающий взаимоувязанное планирование, а при необходимости и оперативное перепланирование всех ресурсов предприятия – финансовых, материальных, кадровых.

Когда стоит внедрять ERP

Внимательно изучить, по каким причинам планируется заменить существующую систему, очень важно. Это позволит определить критерии успешности внедрения, поможет разработать новую концепцию информационной системы и требования к ней и в конечном итоге повысит шансы на успех внедрения. Причины, по которым компании принимают решение о внедрении ERP-системы, можно разделить на четыре основные группы: технология, бизнес-процессы, стратегия, конкуренция.

Технология. Классическим примером технологического обоснования служит "проблема 2000 года" (Y2K), когда многие компании столкнулись с необходимостью перехода на новое программное обеспечение. Другими причинами могут быть: низкое качество систем, использование устаревших технологий, трудности интегрирования отдельных модулей, проблемы масштабирования системы и пр. Их оценка часто оказывается качественной. Например, вопрос "Работает ли система на другой платформе?" решается на уровне "Да/Нет". Собственно, обоснованием необходимости замены системы может являться существенный процент отрицательных ответов в формализованном списке претензий.

Бизнес-процессы. С точки зрения бизнес-процессов основанием может служить стремление повысить продуктивность компании или уменьшить затраты (в частности, путем сокращения расходов на персонал, издержек на закупку сырья, уменьшения объема складских запасов). В отличие от технических оснований, основания из данной группы требуют особых критериев выгоды от внедрения, которые сильно зависят от метода реинжиниринга. Когда дизайн модели "как должно быть" проводится в привязке к определенному программному обеспечению, избежать влияния "лучшего опыта" практически невозможно. Это как раз позволяет определить оценки с учетом практики внедрения данного программного обеспечения в "подобных" компаниях.

Конкуренция. Нередко ERP-систему выбирают только потому, что такая уже имеется у конкурентов. Принцип "чтобы как у всех" является не самым лучшим основанием для замены системы. Очевидно, что в первую очередь следует исходить из специфики и потребностей своей компании. Важно также учитывать, что цикл внедрения от этапа диагностики до начала продуктивной эксплуатации системы занимает достаточно много времени. Если конкурент получил от замены системы реальное преимущество или специфические выгоды, компания сможет наверстать упущенное не так скоро, как хотелось бы.

Стратегия. Причины, связанные со стратегией, являются наиболее объективными. Инициатором перемен в данном случае выступает руководитель высшего уровня, что увеличивает вероятность успеха проекта. Формулирование требований к системе в этом случае идет не снизу, от возможностей, а сверху, от стратегических планов компании. Требования к составу модулей и приоритеты их внедрения формируются исходя из актуальной оценки ситуации на рынке, финансового состояния компании, анализа и реинжиниринга критических – с точки зрения автоматизации – бизнес-процессов и т.д. То есть действительно обеспечивается системный подход к проекту. Причины, связанные с технологией и конкуренцией, не дают представления о требованиях к концепции системы. Основания, имеющие отношение к бизнес-процессам и стратегии, более надежны.

Почем автоматизация?

Независимо от причин преобразований руководителям и владельцам компаний требуется оценка затрат и выгод от внедрения системы. Затраты на систему могут начаться задолго до ее приобретения. Для правильного выбора необходимо сформировать проектную команду из числа собственных сотрудников или внешних консультантов, провести предварительную диагностику компании и формализовать бизнес-процессы в виде модели "как есть", провести дизайн модели "как будет", подготовить требования к системе, организовать тендер среди поставщиков ПО, проанализировать его результаты и, наконец, выбрать систему, наиболее полно соответствующую заранее определенным критериям.Предварительные затраты составляют до 10% стоимости проекта.

Стоимость программного обеспечения рассчитывается обычно в зависимости от количества рабочих мест и набора модулей и составляет от 20% до 30% стоимости проекта внедрения. Результаты предварительной диагностики обязательно используются на этапе разработки технического задания, настройки прототипа системы, тестовых испытаний, ввода в эксплуатацию. Эта фаза проекта оценивается в 70-200% стоимости программного обеспечения и добавляет проекту 40-50% стоимости.

Многие компании включают стоимость обучения, к которому относится начальное обучение и обучение конечных пользователей, на этапе ввода в эксплуатацию в рамки проекта внедрения системы. Но иногда предварительное обучение оплачивается отдельно. Затраты на него могут составлять до 5%.

По окончании внедрения необходимо подумать о сопровождении системы, то есть о затратах на владение ею в период продуктивной эксплуатации (до 5-8 лет) или, по меньшей мере, на ближайшие два года. В силу различных причин владельцы систем платят ежегодно до 15% от стоимости системы. Взамен они получают регулярное обновление версий, комплекты документов и форм, выпускаемых в связи с изменением законодательства, консультационную поддержку по линиям технического сопровождения и т.д. Эта статья затрат способна удвоить стоимость системы за время ее эксплуатации и добавить еще от 15 до 30% к итоговой цене проекта.

Расходы на аппаратное обеспечение, дополнительное программное обеспечение, на профессиональные услуги и часть заработной платы собственного персонала также могут составлять значительную долю, но не оцениваются здесь, поскольку влияют на стоимость проекта косвенно и не всегда применимы.

Принято разделять ERP-системы на классы в зависимости от количества пользователей. Различают продукты для малого (до 15 рабочих мест), среднего (до 1000 рабочих мест) и крупного бизнеса. Это разделение, конечно же, достаточно условно и скорее отражает представление о бизнесе клиентов с точки зрения разработчиков. Окончательная стоимость в пересчете на одно рабочее место может составлять от 1500-4500 долл. для систем малого и среднего класса до 7000-12 000 долл. для систем большого класса.

Сколько нужно времени?

Каждый проект имеет определенную дату окончания, бюджет и объем работ. Это трио – сроки, трудозатраты и стоимость – часто называют "проектным треугольником". И он очень неустойчив. Если пытаться сократить сроки проекта, либо увеличится его стоимость, либо уменьшится объем работ, а значит, и шансы выйти на должный уровень качества. Есть другой путь. Каждый проект может быть разделен на короткие фазы, имеющие практические результаты. Например, запуск в эксплуатацию некоторых модулей системы способен принести значительный эффект еще на этапе подготовки данных. Планировать проект на атомарном уровне тоже не стоит, иначе, увлекшись процессом, результатов можно вовсе не дождаться. Средняя продолжительность проекта оценивается в 3-6 месяцев для небольших компаний и в 9-12 – для средних. Крупные проекты иногда могут длиться несколько лет, поэтому декомпозиция на разумные фазы для таких проектов очень важна.

Чем с большей готовностью компания преобразует собственные процессы, согласуя их с функциональностью системы, построенной, как упоминалось не раз, на основе "лучшего опыта", тем более короткими окажутся сроки внедрения. Конечно же, многие советы годятся для фирм, занимающихся "стандартным" бизнесом. Чем более специфичным является род занятий, тем больше вероятность оказаться пионером.

Тернистый путь, которым предстоит пройти, способен легко усмирить распалившуюся гордость первопроходца: разработка новой функциональности стоит нервов и занимает слишком много времени. Не согласиться с этим утверждением, наверное, вправе те, у кого ни разу не "вываливался" Word в тот самый момент, когда статья была почти готова.

К слову…

• Автору известен курьезный случай, когда в интересах очень крупного международного дистрибьюторского концерна, ведущего в России также и производственную деятельность, элементы планирования производства были реализованы в финансовой системе. Гениальность решения состоит в том, что используемая система не только не имеет производственных модулей, но и является жестко параметрической. Ни о каких ее модификациях не могло быть и речи! Все зиждется на стандартной функциональности складского модуля. Теория, мой друг, суха…
• Одна из компаний Дальневосточного региона была вынуждена отказаться от использования дорогостоящей системы из-за трудностей, возникших с предоставлением услуг технической поддержки. Поставщик решил, что слишком накладно реорганизовывать службу технического сопровождения ради одного клиента, а тот, в свою очередь, счел недопустимым иметь как минимум восьмичасовую задержку при решении возникающих проблем. В результате двухлетней перипетии компания выбрала местного поставщика, который обеспечил качественную поддержку распространенного «коробочного» продукта.
• Одна из московских компаний, работающая в сфере обслуживания, не так давно рассматривала возможность внедрения системы из линейки программного обеспечения SAP. Реальной необходимости в этом не было, но, по расчетам акционеров, широкое публичное освещение этого проекта могло принести хорошие дивиденды. После подсчета затрат на выпуск такого «пресс-релиза» идея радикально
  трансформировалась.
• Руководители крупного машиностроительного завода в Сибири были потрясены, когда узнали, что внедрение контура логистики позволило высвободить почти половину складских площадей за счет более тщательного управления цепочками поставок. Не говоря уже о повышении оборачиваемости склада, сокращении издержек на хранение и управление, а также прочих приятных мелочах.