Тест на стратега

Данная статья в живой и образной форме дает представление о сути стратегического управления.

Елена Мундриевская
Тест на cтратега
"Экономические стратегии", №08-2006, стр. 172-175

Мундриевская Елена Борисовна – заместитель генерального директора по стратегическому развитию ЗАО "Сибирская аграрная группа".

Введение

Стратегическое управление – одна из самых важных и сложных задач для российских компаний. Решают ее по-разному: либо приглашая консультантов, либо выделяя внутри компании соответствующее подразделение. В свое время и я приняла предложение поработать стратегом в компании. Проведя некоторые диагностические процедуры (SWOT, SNW), выявив ряд проблем, набросав предложения по их решению, несу результаты генеральному директору. Вопросы, которые он мне задал, потрясли меня до глубины души:

• Почему Вы решили, что это проблемы?
  
• Если допустить, что это проблемы, почему Вы решили, что они у нас есть?
  
• Где гарантии, что Ваши предложения позволят решить эти проблемы?
  

Сегодня я знаю, насколько наивной была та диагностика и те решения, которые я принесла директору, и очень благодарна ему за его вопросы. Поиск ответов на них позволил мне стать профессионалом.

1. И правда – почему?

Эти и подобные вопросы я не раз задавала специалистам по стратегическому управлению, ответы на них искала в книгах. И результаты этих поисков оказались неутешительными.

Консультанты по стратегическому управлению дают примерно такие же ответы, какие я дала директору. В книгах же либо говорится о невозможности принять правильное решение (когнитивная школа стратегии; 1), либо предлагаются "самые лучшие методики".

Консультант всю ответственность перекладывает на менеджера Можно ли упрекать менеджеров, что им не хватает мужества реализовать написанную стратегию (2)? Ведь функция стратегии – обеспечить выживаемость компании в долгосрочном периоде. А когда стратег не может дать такой гарантии? Нужно быть совершенно безответственным, чтобы реализовывать такую стратегию.

Где же выход? Я нашла его в теории деятельности (ТД). Приложение этой теории к деятельности любой компании дает строгое понимание того, как должно быть. ТД дала ответы на вопросы, которые задал мне директор, и ответы на множество других вопросов, которые у меня возникали.
В этой статье я привожу пример применения теории деятельности. Назову это тестом на "стратегическую деятельность". Кстати, так можно тестировать любой вид деятельности компании.

2. А стратегию ли вы получаете?

Итак, как проверить, занимаетесь ли вы стратегической деятельностью или чем-то иным. Введу одну из базисных схем языка ТД: акт деятельности (АД; рис.1).
Что есть деятельность? "Деятельность – это механизмически осуществляемый процесс реализации нормы, в основе которого лежит преобразование "материала" в "продукт", осуществление которого не может произойти "естественным" образом, что предполагает использование соответствующих "средств". В функциональной структуре деятельности разделяются собственно преобразование материала в продукт и его рефлексивное обеспечение. В преобразование, кроме "объектной" части, входит и "субъектная" часть, включающая адекватное бытие "деятеля, определяющее оперирование средством и его воздействие на материал в рамках нормы этого процесса" (3).

Таким образом, когда есть деятельность, то:

1. Должен быть деятель (Д).
2. У Д должна быть норма деятельности.
3. Д должен понимать норму.
4. Д должен принимать норму.
5. Д должен быть способен выполнять эту норму.
6. Должна быть норма на продукт деятельности
7. Должна быть норма на исходный материал для получения продукта деятельности.
8. Должна быть норма на процесс преобразования исходного материала в продукт.
9. Должна быть норма на средства преобразования исходного материала в продукт, применяемые в процессе преобразования.
10. Должна быть норма на способ применения средства преобразования.
11. Должна иметь место реализация всех норм.
12. Деятельность имеет место тогда и только тогда, когда есть все вышеуказанное.

Посмотрите внимательно на этот предикат. Вы согласны, что это и есть деятельность? Если нет, то дальше можно не читать. Введите свое определение деятельности, и мы проверим, насколько оно лучше. Возможно, Вы окажетесь правы. Но если вы соглашаетесь, что определение деятельности верно, то мы можем двигаться дальше.
Попробуем применить предикат АД к деятельности по разработке стратегии.

Если есть деятельность по разработке стратегии, то должно быть все то, что представлено в табл. 1:

Таблица 1.

Деятель (Д)	Деятель есть служба стратегического управления (СлСУ)
У Д должна быть норма деятельности	Нормы на то, как разработать стратегию СлСУ изобретает сама, опираясь на учебники и под чутким руководством консультантов, т.е. по лучшим методикам. Что изобретет, то и будет нормой. Предположим, что изобрели (хотя еще требует доказательств, что то, что СлСУ изобрела, приведет к тому продукту, норма на который возникнет в п. 6). А если учесть, что в разных учебниках разные рекомендации, то что вышло, то вышло (4)
Д должен понимать норму	Деятель должен понимать норму: судя по тому, какие противоречивые советы по внедрению СУ дают разные представители СУ, норму все понимают по-разному. Никто не мешает СлСУ понять норму по-своему
Д должен принимать норму	Насколько поняла эту норму, настолько и приняла
Д должен быть способен выполнять эту норму и выполнять ее.	Предположим, что способности у СлСУ есть. Какие особые способности нужны стратегу? (5) Для стратегов нет даже толковой профессиограммы. Более того, если изучить объявления о найме на работу "стратегов", то выяснится, что под этим подразумевается и "директор по продажам или маркетингу" и "специалист по корпоративным слияниям" и множество других версий стратега. Так кто это, стратег, и какими специфическими способностями он должен обладать?
Должна быть норма на продукт деятельности	Какая еще норма? Стратегия должна быть. А какой она должна быть, чтобы иметь право называться стратегией? Современные разработчики теории менеджмента говорят об этом по-разному. На ряд вопросов ответов до сих пор нет (1). Стратегия сегодня зависит от искусства стратега.Будет миссия, цели, задачи, про продукты и рынки поговорим. Продадим часть бизнеса, а другую часть прикупим. Еще сделаем экономическую модель. Организационную структуру поменяем.Форму, необходимость и достаточность содержания стратегии определяет сама СлСУ, или приглашенный консультант. Учитывается мнение кампании на этот счет.Так что есть норма на продукт – мы ее сами придумали (6).
Должна быть норма на исходный материал для получения продукта деятельности	Подробно я об этом писала (7). Для тех, кто не смог найти и прочитать: инструменты стратегической диагностики и проектирования типа SWOT, SNW, сценарирования и пр. "взламываются" достаточно просто, как все, что базируется на субъективном мнении."Жесткостью" инструмент обладает только тогда, когда он опирается на науку, как средство познания истины. И здесь самое время спросить: а является ли наукой то, что существует в десяти вариантах?
Должна быть норма на процесс преобразования исходного материала в продукт	Процесс принятия решения по данным диагностики. Если вам удастся найти в учебниках деиндивидуализированный способ принятия решений, сообщите. Мне не удалось этого сделать. В школах бизнеса навыки принятия решений внедряют, основываясь на методе разбора кейсов – "посмертного опыта", говоря словами Питера Друкера.
Должна быть норма на средства преобразования исходного материала в продукт, применяемые в процессе преобразования.	А средство только тогда выполняет свою функцию, когда при одинаковых способах его использования из одинакового материала получается одинаковый продукт. В проектировании стратегии роль такого средства выполняет мышление. Количество решений в случае подобного проектирования примерно равно количеству управленцев, принимающих решения (8).
Должна быть норма на способ применения средства преобразования	Пока даже со средствами не все понятно. Не до способов их применения.
Должна быть реализация всех норм	Часть ответов мы даже не знаем. Что мы проектируем? Стратегию? Вы уверены? А чем стратегия отличается от нестратегии? Как это определить? Мы выполняем последовательность ритуальных действий, получаем какие-то результаты и искренне верим, что то, что получится, и будет стратегией успеха.

Анализ деятельности по разработке стратегии показывает, что то, что мы получим, может оказаться чем угодно. Может и стратегией, а может, и нет.
Какой бы результат мы ни получили, он требует проверки. Единственный способ проверки на настоящий момент – это вера менеджера в стратегию, которая создана.
Гарантии? Какие гарантии? Как мне сказал один стратегический консультант, стоимость наших услуг менее 1% Вашего оборота. Чего Вы боитесь?

Чего? Да ничего, просто я отвечаю за эту компанию, если я действительно стратег. Что-то мне подсказывает, что функция стратега в том, чтобы обеспечить компанию стратегией, гарантирующей ей выживаемость в долгосрочном периоде, в идеале – всегда. А для этого я, если конечно я стратег, обязана ответить на вопросы, поставленные директором и предикатом АД.

Итак, мы видим достаточно печальный итог проверки деятельности по построению стратегии по критериям деятельности. Некоторых ответов мы просто не знаем, другие расплывчаты. Как-то не задумывались, делали и делали. А что делали и что получилось? Могло ли получиться?

Мы слишком доверяем тому, что есть норма на разработку стратегии. И все понимают ее одинаково. Никто не сомневается и не проверяет, что же на самом деле есть и даст ли оно нам то, что мы хотим – стратегию. Даже определенного, однозначного определения стратегии в настоящий момент не существует. И в результате получается, что только 10% разработанных стратегий реализуется полностью по оптимистическим оценкам.

Это первый итог, который я получила от встречи с ТД. Важен ли он? Ну, узнали мы, что деятельность по построению стратегии – это не деятельность и ее результатом может быть что угодно? И что?

Я считаю, что это очень важный, чрезвычайно важный результат. Избавление от иллюзий. Теперь у меня есть только два пути:

1. Могу спрятать голову в песок – нет нормы и ладно, выберу что-то из "лучших методик", а потом попробую другую. Все так делают. И ничего, живут же. Есть когнитивная школа стратегического управления, она расскажет, почему по результатам моей работы компании живется плохо. А может, повезет, и все будет хорошо.
2. А могу начать искать ответы. Ответы, соответствующие всем строжайшим критериям, объясняющие все и в том числе все многообразие школ стратегического управления, каждая из которых правильна и непохожа на другую.

Именно этот выбор стоит перед каждым, кто знакомится с многообразием школ стратегического управления. И ответ на вопрос о выборе пути дает первую часть ответа на вопрос: а стратег ли тот, кто стоит перед Вами?

Владение современными теориями стратегического управления не делает из непрофессионала профессионала. Не делает профессионалом и опыт работы "не менее трех лет". Не делает профессионалом и диплом о высшем образовании (9).

Профессионалом делает соответствие выполняемой функции, знание, понимание и реализация норм этой функции. Не формальное, а по сути. В данном случае речь идет о стратегии, гарантирующей компании выживаемость в долгосрочном периоде.

3. Когда "стратег" начинает превращаться в "Стратега"?

Следующий вопрос, который возникает: а почему так происходит? Не может же быть такого, чтобы сотни, тысячи специалистов, исполняющих роль стратегов для компаний, не видели рыхлости теорий стратегического управления. Почему же они не меняются? Что сможет заставить такого горе-стратега начать двигаться к соответствию своей функции стратега?

Введу еще один предикат ТД.

Системообразование деятельности.
1. Есть деятельность.
2. В деятельности возникает постоянно воспроизводящееся затруднение с получением нормативного продукта этой деятельности.
3. Тогда Д идентифицирует место и причину затруднения в своей деятельности.
4. Д формирует целевые параметры того продукта, который полностью снимает затруднение.
5. Для снятия этого постоянно возникающего затруднения Д привлекает продукт другой деятельности, обладающий целевыми параметрами. Или в более сложном варианте – создает деятельность, продуктом которой будет являться целевой продукт.
6. Появляется кооперация по типу базисная / сервисная деятельность.

Не буду подробно анализировать этот предикат. Обращу внимание на следующее: деятель, обнаруживая затруднение, должен четко понимать, что он хочет получить. Таким образом, деятель должен являться квалифицированным заказчиком.

Действительно, если Вы не являетесь квалифицированным заказчиком, есть большой риск, что Вам вручат далеко не то, что Вам нужно. Можно сказать, что следующий раз Вы к этому поставщику не придете. Легко так говорить, если Вы заказываете какой-то обычный продукт – молоко, одежду и т.д. А когда продукт – стратегия? Результат

Вы получите нескоро, да еще и непонятно, будет ли это результат реализации стратегии?

Значит, проверку качества нужно проводить задолго до начала проектирования стратегии. Как? Задавая "неудобные" вопросы предполагаемому исполнителю и критически относясь к его ответам (10).

К сожалению, у современных консультантов по стратегическому управлению нет трудностей, преодолевая которые они могли бы совершенствовать качество продукта (11).
К сожалению, среди менеджеров не так много квалифицированных заказчиков на такой сложный продукт как стратегия. Хотя это странно – неужели непроверенную на безопасность стратегию иметь безопаснее, чем вообще никакой? Т.е. заказчик невольно может сам стать создателем условий, при которых исполнителю нет смысла совершенствовать продукт и себя под требуемый продукт. Он и не совершенствует и не совершенствуется.

Ситуацию нужно изменить таким образом, чтобы появился квалифицированный заказ на продукт, и это создавало бы трудности для исполнителя заказа. Система "квалифицированный заказчик – квалифицированный исполнитель" должна стать постоянно воспроизводимой (см. п. 2 предиката на рис. 2). И только в этом случае необходимо появится качественный продукт. Без этого качественный продукт тоже может появиться, но только случайно. Но суть менеджмента в том и состоит, что он базируется не на случайности, а на должном.

Для квалифицированного заказа:
– необходим квалифицированный заказчик, который должен понимать, какой из продуктов качественный, а какой нет;
– этот заказчик должен хотеть сделать квалифицированный заказ. А для этого ему должен быть нужен качественный продукт.

Для квалифицированного исполнения:
– необходим квалифицированный исполнитель, способный спроектировать свою деятельность так, чтобы суметь удовлетворить требования заказчика;
– этот исполнитель должен хотеть исполнить квалифицированный заказ. А для этого ему должно быть необходимо исполнение данного заказа. Исполнителю должно быть плохо без качественного исполнения заказа.

Такая система должна постоянно воспроизводиться.

Нет квалифицированного заказчика, нет квалифицированного исполнителя – нет и качественного продукта. Разве только он появится случайно.

Пройдя долгий путь, я нашла ответы на неудобные вопросы. Ответила я и на главный вопрос: что такое стратегия и какой по содержанию она должна быть. Эти ответы составляют содержание большинства моих публикаций (12-14). Повторю еще раз: без неудобных вопросов квалифицированного заказчика и моего искреннего стремления соответствовать званию стратега, я вряд ли смогла бы вступить на путь поиска ответов. Зачем? И так неплохо. Потребитель от продукта (стратегии) не отказывается.

Примечания

1. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб., 2001.
2. Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. М., 2004.
3. Анисимов О.С. Методологический словарь для управленцев. М., 2002.
4. Был у меня опыт беседы с консультантом по стратегическому управлению по поводу методики, по которой они будут разрабатывать стратегию для компании. Мне так и не удалось получить внятный ответ на вопросы о том, что мы как заказчики получим. А про методики выразились так: лучшие западные методики, творчески переработанные и адаптированные под российские условия. А чем тогда моя творческая переработка будет отличаться от их творческой?
5. Теперь я знаю, насколько это наивно. Стратег должен обладать особыми способностями. И одна из них – не мнение, а точное знание о будущем.
6. Пытала я одного консультанта по поводу нормы на продукт – ушел в "глухую" индивидуальность.
7. Мундриевская Е.Б. Стратегическая диагностика: парадоксы и подходы к решению. // Сборник докладов преподавателей и аспирантов ИПК госслужбы. 2006. № 1.
8. Если Вы пригласите двух разных консультантов, то получите две разные стратегии. У каждого консультанта свой взгляд на стратегию. А чем мой взгляд хуже?
9. Правды ради надо сказать, что дипломов, в которых было бы написано "Стратег", я и не видела. Учат на менеджеров, экономистов, финансистов и маркетологов. На стратегов не учат.
10. Одного консультанта я так допекла бесконечными "почему", пытаясь найти надежную базу, опору, лишенную рыхлости, субъективности мнения или случайности опыта, что он сгоряча признался: "Да не знаю почему, но так правильно".
11. Как мне сказал один из консультантов: "Люди к нам идут". И это несмотря на то, что он не смог ответить ни на один из принципиальных вопросов, хотя с простыми вопросами справлялся легко.
12. Анисимов О.С., Мундриевская Е.Б. Стратегическое управление: проблемы теории. М., 2005.
13. Мундриевская Е.Б. Причины и содержание развития коммерческой компании // Сборник докладов препоподавателей и аспирантов ИПК госслужбы. 2006. № 1.
14. Мундриевская Е.Б. Экономика стратега //Сборник докладов препоподавателей и аспирантов ИПК госслужбы. 2006. № 2.