Система в действии

Применение известной Вам системы Balanced Scorecard может вызвать ряд вопросов – как ее использовать в различных ситуациях и для различных стратегических целей, как добиться того, чтобы показатели отражали действительную стратегию компании, наконец, как дифференцировать различные показатели. Один из «отцов» системы, Роберт Каплан, ответит на эти и другие вопросы, расскажет о том, как работает метод «двойной петли» и определит преимущества Balanced Scorecard перед альтернативными.

Роберт Каплан
Система в действии
"Экономические стратегии", №1-2005, стр. 84-86

Журнал «Экономические стратегии» благодарит компанию MBA Consult за помощь в организации интервью.

Один из базовых принципов BSC – вовлечение каждого сотрудника в процесс осуществления стратегии на уровне его функциональных обязанностей. Насколько качественно этот принцип может быть реализован в свете соблюдения принципов коммерческой тайны, ограниченного доступа сотрудников к некоторой информации? Как быть тем компаниям, для которых фактор внезапности имеет решающее значение?
Многие показатели нечувствительны к тому, что к ним имеют доступ различные работники компании: конкуренты обычно знают о стратегиях своих соперников. Однако к определенным сведениям, например действительным прибылям и деталям взаимоотношений с определенными покупателями, имеет смысл установить доступ различного уровня. Тем не менее основные моменты стратегии Balanced Scorecard всегда очень важно доводить до сотрудников. Здесь можно использовать не абсолютные значения показателей, а фиксировать их изменение в процентах за определенный период. В таком случае работникам будет понятно, в какую сторону и как сильно изменяется показатель, а точные данные будут известны тем, кому вы дадите доступ к такого рода информации.

Когда показатели эффективности комбинируются по определенной формуле (чтобы рассчитать эффективность конкретного подразделения, менеджера), люди начинают подыгрывать данной формуле: улучшают показатель, но не саму эффективность. Например, менеджеры могут выполнять показатели по уровню прибыли и ROI (Return on investment, возврат инвестиций) путем задержки сообщений о расходах или учета доходов, которые еще не получены. Какие способы минимизации риска манипулирования показателями вы можете предложить?

Для каждого процесса существуют фундаментальные показатели, которые и нужно измерять. Например, эффективность производственного процесса может выражаться во времени, необходимом для исполнения одного рабочего цикла. При этом следует стремиться использовать прямые, а не опосредованные измерения. Например, для того чтобы определить стоимость проведения определенного процесса, недостаточно просто суммировать расходы. Правильнее будет разработать систему учета затрат, позволяющую определять, сколько должен стоить процесс, а вовсе на то, сколько вы тратите на этот процесс в настоящее время. Это один вариант ответа на данный вопрос.
Следует также признать, что у менеджеров есть возможность манипулирования данными и искажения любых показателей, будь то измерение качества продукции или времени выполнения одного цикла работ. Это вопрос мотивации менеджеров. Eсли существуют предположения, что показателями действительно манипулируют, то можно с помощью отдела "внутреннего аудита" провести независимое расследование и проверить верность предположений. Другое дело, что Balanced Scorecard используется не для того, чтобы измерять эффективность выполнения менеджерами текущих задач. Более важным является отслеживание степени выполнения стратегии развития компании. Balanced Scorecard позволяет определять направления, в которых реализация стратегии сталкивается с затруднениями, и улучшать течение процессов, например с помощью перераспределения ресурсов внутри компании.

В конкурентной среде уровень усилий, необходимых для обеспечения достаточной рентабельности, может непредсказуемо меняться. А значит, показатель, который еще вчера являлся "правильным", завтра может устареть или стать непригодным. Насколько часто можно менять показатели? И какие условия нужно при этом соблюсти, чтобы смена/корректировка показателей не приводила к сбоям в работе компании?

Компании, которые постоянно меняют свои стратегии, не могут получить устойчивых конкурентных преимуществ. В изменяющихся условиях может меняться тактика достижения целей, однако стратегия должна оставаться стабильной. Важно, чтобы показатели были связаны со стратегией компании, а не с ее тактическими краткосрочными инициативами. В таком случае и показатели останутся неизменными.

Набор показателей BSC должен соответствовать стратегии компании, например отражать ее нацеленность на снижение себестоимости продукции или показывать, насколько хорошо компания, поставляющая решения полного цикла, удовлетворяет потребности покупателя в таких решениях. Это не означает, что показатели должны оставаться неизменными на протяжении 5 или 7 лет. Компании должны пересматривать внешние условия, чтобы увидеть, продолжают ли соответствовать их сформулированные показатели изменениям в конкурентной среде. Такую работу можно проводить с регулярностью раз в год. Однако обычно такие изменения вносятся всего в 10-15% показателей, разработанных в рамках Balanced Scorecard, конечно если внешние условия не меняются слишком кардинально.

Ваша новая книга "Стратегические карты: превращение нематериальных активов в материальные результаты" посвящена методам построения стратегических карт для организаций разного типа. Пожалуйста, поясните суть данного инструмента.

Стратегические карты позволяют визуально представить взаимосвязи между стратегическими целями, которые преследует компания, и измерениями Balanced Scorecard. Давайте понаблюдаем за процессами, которые влияют на перспективы развития компании, начиная с самого низкого уровня. Так, инвестиции в улучшение ключевых внутренних процессов компании, например навыков людей и качества информации, ведут к увеличению ценности предложения компании для потребителей. Более ценные для покупателей предложения приводят к более глубокой удовлетворенности клиентов, в результате чего происходит рост бизнеса, что выражается в повышении доходов и рентабельности компании. Идея стратегических карт и заключается в том, чтобы показать такую тесную взаимозависимость целей компании и измерений Balanced Scorecard.

Вы доказали, что нефинансовые показатели могут предсказывать будущие финансовые результаты компании. Как отделить показатели нефинансового характера, содержащие информацию о финансовой эффективности в будущем, от тех, что такую информацию не содержат?

Анализ использования Balanced Scorecard и стратегических карт в сотнях организаций, конечно, дает некоторые сведения о том, какие ведущие индикаторы нефинансового характера способны предсказать финансовые показатели компании. Однако общих для всех компаний рекомендаций не существует. Определять такие ключевые показатели должны руководители компаний с учетом корпоративной стратегии и внешних обстоятельств, а также следуя логике Balanced Scorecard и стратегических карт. Мы лишь очерчиваем рамки, в которых может проходить такая работа.

Допустим, запланированным финансовым результатом является рост доходов компании. В таком случае будущие доходы предскажут показатели, в которых измеряется глубина построенных взаимоотношений с потребителями. Здесь важны индикаторы, которые показывают ценность ваших предложений для покупателей, позволяют добиваться лояльности потребителей. Ключевые показатели в данном случае – это те индикаторы, которые сигнализируют, как компания реализует свои конкурентные преимущества.

В новой книге много примеров применения Balanced Scorecard. Какие причины неудачного применения BSC вам удалось выявить?

Основной является слабая вовлеченность высшего руководства компании в процесс внедрения BSC и стратегических карт. В результате подходы топ-менеджеров к управлению компанией не меняются и главным становится не увеличение стоимости компании в долгосрочной перспективе, а достижение краткосрочных финансовых показателей. Влияние на процесс начинают оказывать отдел управления качеством, финансовая группа или группа по управлению персоналом, и основной целью проекта становится банальное измерение показателей.

На семинаре в Москве вы упоминали метод "двойной петли". Как он работает?

"Двойная петля" предполагает периодическое переосмысление стратегии из-за того, что в конкурентном окружении происходят неожиданные изменения, способные обесценить предположения, на которых базируется стратегия. Например, на рынке могут появиться новые конкуренты или измениться госрегулирование отрасли. В книге рассматривается пример одной из компаний, которая отлично выполняла свою стратегию. При этом ее доля рынка не росла и прибыль также не увеличивалась. Руководители этой компании убедились, что стратегия не работает, и на втором витке "петли" увидели, что предположения, заложенные в основу стратегии, оказались некорректными. Покупателям были нужны не дорогостоящие продукты с развлекательными функциями, а быстрое обслуживание по разумным ценам.

В результате была проведена корректировка стратегии. Вот еще пример: российские нефтяные компании могли сформулировать свои стратегии, когда нефть стоила 30 долл. за баррель. Сейчас стоимость одного барреля превышает 50 долл. Стратегия должна быть переосмыслена с учетом меняющихся условий. Проверять, действительно ли работают прописанные в стратегических картах взаимосвязи, топ-менеджмент компании должен как минимум раз в год.

Знакомы ли вы с методикой под названием "Процессно-ориентированный анализ рентабельности" (ABPA – activity-based profi- tability analysis), которую предлагает ваш коллега Маршал Мейер, преподаватель Школы бизнеса Уортон? Как вы оцениваете эту альтернативу Balanced Scorecard?

BSC и ABPA – это две различные методики, однако они прекрасно дополняют друг друга. ABPA позволяет измерить стоимость основных процессов в компании и оценить, какую прибыль приносят основные группы ее клиентов. То есть Balanced Scorecard показывает, каким образом вы создаете стоимость, а ABPA позволяет оценивать, каких ресурсов требует создание этой стоимости.

Что придет на смену концепции Balanced Scorecard? В каком направлении будет развиваться стратегическое управление компаниями?

Balanced Scorecard – это фундаментальная концепция. Идея использовать показатели финансового и нефинансового характера для того, чтобы понять, как исполняются стратегии, является универсальной. Новой концепции, которая должна заменить BSC, я не вижу.