Некоторые особенности стратегического планирования развития корпорации

Авторы предлагают начинать разработку стратегического плана, основываясь на одной из трех базовых стратегий — роста, стабилизации либо выживания.

Леонтий Бадалов, Сурхай Алиев
Некоторые особенности стратегического планирования развития корпорации
"Экономические стратегии", №02-2007, стр. 190-197

Бадалов Леонтий Месропович – д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики и менеджмента МИПК Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, заслуженный работник высшей школы РФ. Алиев Сурхай Абдулгамидович – к.э.н., зам. генерального директора ЗАО "Раунд-М".

Важнейшее место в деятельности любой фирмы занимает выработка стратегического плана действий: в нормальных условиях – стратегия развития фирмы, в экстремальных условиях – стратегия выживания или преодоления кризисной ситуации.

Несмотря на наличие многочисленных апробированных схем формирования стратегических планов и признанных авторитетов в области стратегического планирования, мы считаем, что в этой сфере не должно быть раз и навсегда заданных трафаретов, хотя в ряде случаев сложившиеся представления настолько бесспорны, что могут рассматриваться как постулаты.

Начнем с определения понятия "стратегия фирмы". Известный специалист в области стратегического планирования Альфред Чандлер считает, что стратегия – "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей" (1). Это определение можно считать бесспорным, но, как это ни странно, вряд ли отражающим то важнейшее обстоятельство, что речь идет о стратегическом плане фирмы в условиях рынка со всеми присущими ему признаками и особенностями. Более того, вполне логичное определение, данное Чандлером, явно согласуется с теми общепринятыми определениями перспективного планирования деятельности предприятий, которые господствовали у нас в не столь далекие времена социалистического планирования. Поэтому вполне уместно дополнить определение Чандлера по крайней мере положением о необходимости учета определенной степени риска, связанным с реализацией любых планов в рыночных условиях. Так, Курт Кристенсен пишет: "Стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска" (2).

Практика показывает, что только разовая операция может обойтись без учета риска. Когда же речь идет о бизнесе, рассчитанном на перспективу, то здесь учет различных рисков необходим. Перспективные решения в конечном счете принимает собственник, и только он может определить, какую степень риска он считает для себя допустимой.

Переход от административно-командной системы управления к рыночной экономике сопровождался почти полным отказом от перспективного планирования. Ошибочность такого подхода бесспорна и не требует доказательств. Сейчас положение исправляется, и все большее число хозяйственных руководителей, генеральных директоров акционерных обществ, менеджеров приходит к выводу о необходимости иметь перспективный план. Далеко не всегда стратегический план действий фирмы представлен в виде должным образом оформленного и утвержденного документа, но определенным планом действий, рассчитанным на ряд лет, руководствуется каждый предприниматель, вышедший на рынок с серьезными намерениями.

В акционерном обществе утверждение стратегии развития, как по формальным признакам, так и по существу проблемы, должно входить в компетенцию совета директоров (наблюдательного совета). Подготовка стратегического плана как развернутого документа возлагается в основном на экономические службы, но перед ними следует поставить задачи, которым должна быть подчинена разработка стратегического плана. Именно эту функцию обязан выполнить собственник предприятия, интересы которого представляет совет директоров.

С формальной точки зрения это обосновывается тем, что в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" (3) определение стратегии развития общества относится к компетенции совета директоров. Правда, понятия "стратегический план развития общества" в этом законе нет. Но в то же время в ст. 65 закона, определяющей компетенцию совета директоров, на первое место поставлено решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров, которые определены ст. 48 закона. Но в этой статье вопросы стратегии развития и планирования деятельности фирмы ни по форме, ни по существу не затрагиваются. Следовательно, решение данного вопроса относится к компетенции совета директоров.

Термина "стратегия" в перечне вопросов, отнесенных к компетенции совета директоров, в ФЗ "Об акционерных обществах" нет, но есть другое понятие, которое, по нашему убеждению, в основном предопределяет содержание стратегического плана развития акционерного общества: первым среди вопросов, решение которых отнесено к исключительной компетенции совета директоров, является следующий: "определение приоритетных направлений деятельности общества".
Именно определение приоритетных направлений деятельности и является главным содержанием стратегического плана развития общества, но, конечно, не сводится к нему – хотя бы потому, что кроме целей стратегия развития определяет и средства ее достижения.

Так как мы не делаем различий между понятиями "стратегия" и "стратегический план развития", то может, естественно, возникнуть предположение, что речь идет о восстановлении на первом этапе прежнего перспективного пятилетнего плана развития предприятия. Но в действительности это совсем не так. Стратегический план может быть и пятилетним, дело вовсе не в сроках, а в самой целевой направленности плана, его основном содержании. А цель стратегии фирмы в условиях рыночной экономики имеет очень мало общего (если вообще имеет что-либо общее) с целью разработки прежних пятилетних планов. В других элементах плана может быть немало общего, и в этом ничего зазорного нет, но именно цели этих документов совершенно разные.

Формально считалось, что целью наших пятилетних планов было всемерное удовлетворение общественных потребностей. Фактически же ориентировались не на потребности конкретных потребителей, а на директивные задания, в которых общественные потребности отражались весьма формально, поскольку все сводилось к тому, что чем выше темпы роста валовой продукции, тем лучше якобы удовлетворяются общественные потребности. Человек с его потребностями вовсе не занимал центрального места в прежних пятилетних планах, хотя соответствующие фразы произносились довольно часто.

Стратегия фирмы нацелена не на достижение каких-то темпов роста, а на обеспечение конкурентоспособности фирмы, закрепление ею своей ниши на рынке, обеспечение ее устойчивости, выживаемости в постоянно меняющейся рыночной среде. Любой план в любой фирме в рыночных условиях должен быть пронизан идеей обеспечения конкурентоспособности, независимо от того, как именно сформулированы в плане цели фирмы. Так как конечная цель фирмы – получение прибыли, именно она чаще других повторяется в разных ракурсах при планировании деятельности фирмы. Но эта цель не может быть достигнута, если продукция фирмы не найдет своего покупателя, не удовлетворит его потребности лучше, чем продукция других фирм. Именно поэтому в рыночных условиях ориентация на удовлетворение потребностей конкретных потребителей носит характер не дежурного лозунга (он здесь совершенно ни к чему), а объективной необходимости.

Таким образом, прежний пятилетний план предприятия и нынешний стратегический план фирмы хотя и похожи по названию, но различны по своей целевой направленности: первый был ориентирован на директивные показатели и темпы роста, второй – на обеспечение конкурентоспособности фирмы на рынке.
В отличие от пятилетнего плана стратегический план фирмы не является строго формализованным ни по срокам, ни по составу разделов и показателей. Он должен отвечать не каким-то сверху заданным параметрам, а потребностям фирмы. Единого стандарта здесь нет, и он не нужен, но единые подходы, некоторые общие принципы разработки, конечно, есть.

Прежде всего должен быть определен профиль фирмы, если он не был четко определен ранее, или, иначе, миссия фирмы. Определение миссии фирмы – это определение ее производственного профиля, т.е. направления, на котором фирма должна сосредоточить свои основные усилия по наилучшему удовлетворению определенных, конкретных потребностей покупателей, заказчиков, потребителей. Не противоречит ли это конечной цели фирмы – извлечению прибыли? Конечно, нет. И, хотя каждая фирма в своих рекламных проспектах утверждает, что ее цель – наилучшее удовлетворение потребностей покупателей, в действительности удовлетворение потребностей покупателей – это, как известно, средство достижения главной цели – получения прибыли. В конечном счете покупатели от этого только выигрывают, так как в условиях конкуренции фирма не может достичь своей реальной цели, если не будет справляться с достижением рекламируемой цели – соответствовать всем требованиям потребителей. Миссия фирмы как основное направление ее деятельности определяется на длительный период, а для многих фирм – навсегда, на весь период их деятельности. А минимальным периодом разработки миссии следует считать срок окупаемости затрат на создание фирмы и организацию ее деятельности.
Для автомобильного завода, например, миссией может быть производство автомобилей определенного класса (грузовых или легковых), рассчитанных на удовлетворение требований потребителей в условиях жесткой конкуренции. Изменение класса производимых машин, например переход от среднетоннажных грузовиков к малотоннажным, – это изменение миссии фирмы, уточнение ее. Когда речь идет о хлебокомбинате, то может меняться ассортимент хлебобулочных изделий, но миссия не меняется, она определена однозначно (обеспечение населения хлебобулочными изделиями). Когда же речь идет о станкостроительном заводе, то изменение номенклатуры производства может означать изменение миссии завода, так как станкостроение – очень широкое понятие.

Можно сказать, что поскольку речь идет о действующих, а не о вновь создаваемых фирмах, то их миссия или производственный профиль давно сложились, устоялись и такой проблемы у них нет. Это вполне возможно, хотя и не является общим правилом или аксиомой. Миссия фирмы может трансформироваться, изменяться в зависимости от требований рынка. Конечно, мукомольный завод не превратится в станкостроительный, но диверсификация производства, иные факторы развития могут привести к таким изменениям структуры производства, что бывшее ранее основным направление деятельности – изготовление муки – может оказаться своего рода сырьевым дополнением, каким является, например, прядильный цех камвольного комбината.

Но чаще применительно к вновь создаваемой фирме речь идет об определении ее миссии, а применительно к действующей фирме – об уточнении миссии, производственного профиля фирмы.

В экономической литературе, в основном зарубежной, можно выделить два направления выработки стратегии фирмы:

1. Стратегия фирмы определяется рыночными условиями, сложившейся на рынке конкуренцией. Задача фирмы – действовать в соответствии со сложившимися рыночными обстоятельствами, условиями "спроса-предложения" на рынке, т.е. приспособление к обстоятельствам, которые являются внешними по отношению к фирме.

При таком подходе на этапе разработки стратегии не столько внимания уделяется проблемам самой фирмы, анализу ее состояния, выявлению ее потенциальных возможностей и т.п., сколько анализу рынка, выявлению в нем свободной (что бывает редко) или занятой, но не полностью загруженной ниши. Т.е. речь идет о том, чтобы занять какое-либо место на сложившемся рынке, рассматривая его как внешнюю, независимую от фирмы среду.

2. Стратегия фирмы определяется в первую очередь ее внутренними возможностями, ее производственным, техническим, кадровым и т.п. потенциалом, рынок рассматривается не как сложившаяся внешняя среда, а как объект, который никогда нельзя считать полностью сложившимся или тем более устоявшимся. Рынок рассматривается как система внешних обстоятельств, которая предоставляет фирме выбор различных альтернатив и сама находится под влиянием осуществляемых фирмой мер. Конечно, речь идет не об отдельном предприятии малого бизнеса, а о крупных и средних фирмах, которые обладают потенциальными возможностями серьезно воздействовать на рынок, на покупателей, на конкурентов, на общее направление развития той или иной отрасли или его вида деятельности. Это и есть стратегическое бизнес-планирование.

Не оспаривая правильности ни одного из направлений, тем более что она подтверждена практикой, мы считаем, что план стратегического развития фирмы должен формироваться на стыке обоих направлений. Это только кажется, что мы стоим перед выбором: либо подчиняться требованиям рынка, приспосабливаться к нему, либо воздействовать на рынок, активно влиять на складывающуюся на рынке ситуацию в выгодном для нас направлении. На самом деле никаких оснований для противопоставления этих двух направлений стратегического планирования нет. Они вполне совместимы и практически реализуются одновременно, чаще разными фирмами, но вполне возможна их реализация в одном и том же стратегическом плане.

Любая фирма, независимо от ее масштабов, если только она не является монополистом и не занимает доминирующего положения на товарном рынке, должна объективно оценивать свои возможности воздействия на рынок, не преувеличивая их, и в то же время так же объективно оценивать требования рынка, к которым приходится приспосабливаться, не преуменьшая их. В результате стратегический план деятельности фирмы содержит мероприятия, направленные как на формирование спроса, особенно на вновь осваиваемую продукцию, так и на приспособление к существующему, сложившемуся спросу.

В результате объективной оценки как своих возможностей влияния на рынок, так и требований рынка, к которым приходится приспосабливаться, стратегия развития фирмы, формируемая или уточняемая ею, складывается вследствие взаимодействия рыночных ограничений и требований, с одной стороны, и внутренних факторов или возможностей фирмы – с другой. К внутренним факторам относятся прежде всего финансовые ресурсы, технические возможности, квалификация кадров.
При выборе стратегии фирмы приходится учитывать множество факторов: потребительские вкусы и предпочтения, технологические изменения, состояние конкуренции, потребности в инвестициях, уровень управленческого персонала, обязательства фирмы перед собственниками, акционерами, не говоря уже о социально-экономической и политической ситуации в стране.

Итак, первая предпосылка выработки реальной стратегии – максимально объективный учет возможностей фирмы и требований рынка.

Вторая предпосылка формирования рыночной стратегии – определение позиции фирмы на рынке, ее поведения, отношения субординации с другими фирмами, действующими в том же сегменте рынка.

Каждая фирма в процессе конкуренции или взаимодействия с другими фирмами не может занять то или иное место только потому, что она этого хочет. Эго место должно быть отвоевано или завоевано на основе преимуществ, которыми обладает фирма, но с учетом целей, которые она ставит перед собой. При наличии эффективного собственника многое зависит от его личных качеств. Когда речь идет об определении стратегии акционерного общества, то важна степень доверия акционеров к своим менеджерам, руководству фирмы.

Фирма может претендовать на лидерство в своей отрасли или виде деятельности, если у нее есть для этого технические и технологические предпосылки. Однако можно не претендовать на лидерство, но добиваться высокой прибыли за счет быстроты освоения в производстве новинок, разработанных другими фирмами. Многие фирмы определили для себя роль сателлитов фирм-лидеров и ничуть не чувствуют себя в этой роли ущемленными. Такова их стратегия развития.

По степени риска стратегии подразделяются на три класса:

1. Консервативные, ориентирующиеся на минимальную степень риска или полное отсутствие риска, что может одновременно означать ориентацию на минимальную норму прибыли.

2. Умеренные, ориентирующиеся на заранее установленную для себя планку риска и не допускающие ее превышения даже при заманчивых перспективах высокой прибыли.

З. Агрессивные, ориентирующиеся на реализацию рискованных, но высокодоходных проектов.

При наличии финансовых возможностей фирма может сочетать реализацию разных проектов с различной степенью риска. Такую стратегию можно назвать взвешенной, она содержит консервативные направления деятельности, гарантирующие устойчивость фирмы, и агрессивные направления, рассчитанные на получение значительной прибыли, сопряженные с риском, но не представляющие глобальной опасности для существования фирмы в случае неудачи. Но агрессивность стратегии вовсе не означает опрометчивости: ни при каких вариантах стратегии нельзя допускать реализации необоснованных программ. Агрессивная стратегия допускает высокую степень риска, который связан с возможным изменением ситуации по сравнению с исходной, а вовсе не с тем, что проект не имеет технико-экономического обоснования.

Таким образом, речь не о противопоставлении, а о сочетании разных направлений деятельности в рамках единой стратегии. И когда некоторые специалисты утверждают, что уважающая себя фирма строит свою стратегию не на том, чтобы приспосабливаться к рынку ("соответствовать" и "реагировать"), а на том, чтобы воздействовать на него ("инициировать" и "влиять"), мы считаем такую позицию ошибочной.

Во-первых, для любой, даже самой процветающей фирмы нет ничего зазорного в том, чтобы приспосабливаться к рынку, так как в конечном счете такое приспособление означает более полный учет сложившихся потребностей покупателей.

Во-вторых, стратегия, ориентированная на то, чтобы постоянно и своевременно реагировать на требования рынка, вовсе не означает ориентацию на пассивность и бездействие. Рынок настолько подвижен и изменчив, что только находясь в постоянном движении, только совершенствуя свою продукцию (хотя бы в границах сложившегося ассортимента), можно соответствовать его требованиям и не оказаться вытесненным на обочину.

В-третьих, никому не возбраняется наряду с осуществлением мер по постоянному учету требований рынка и приспособлением к нему разрабатывать и осуществлять меры стратегического характера по разработке любых новинок, формированию новых потребностей, по влиянию на рынок, а не только по приспособлению к нему.

Можно, конечно, говорить о разработке строгих правил формирования стратегии фирмы. Но все же в конечном счете критерием истины всегда является практика, в данном контексте – конечные результаты, которых достигает фирма. Поэтому о качестве стратегического плана деятельности фирмы следует судить не по тому, в какой степени он соответствует установленным канонам по форме, методам разработки и т.п., а по чисто практическим критериям:

• в какой степени он укрепляет позиции фирмы, расширяет ее возможности успешно конкурировать на рынке;
  
• в какой мере он повышает шансы фирмы на получение преимуществ перед конкурентами;
  
• в какой мере он способствует получению высокой прибыли.
  

Единой или общепринятой классификации видов или уровней предпринимательской стратегии в западных странах также не существует. В ряде американских источников выделяются четыре уровня такой стратегии:

1. Корпоративная стратегия (corporate strategy) – стратегия развития фирмы как единой коммерческой организации. Корпоративная стратегия должна быть направлена на определение наиболее важных целей развития фирмы: на какие рынки или сегменты рынков ориентироваться, а на каких, напротив, сворачивать свое присутствие; на какие продукты (услуги) делать ставку и расширять их производство, а какие сворачивать; какие новые виды продуктов, услуг осваивать и продвигать на рынок; на каких потребителей или группы потребителей (покупателей, клиентов) делать ставку в перспективе и т.п. Все это подчинено одной цели – повышению конкурентоспособности фирмы.

2. Деловая стратегия (business strategy) – стратегия развития каждого вида деятельности, если речь идет о диверсифицированной фирме, осуществляющей различные виды деятельности.

3. Функциональная стратегия (funсtional strategy) – стратегия развития функциональных направлений деятельности, таких как маркетинг, производство, сбыт, финансы и др.

4. Оперативная стратегия (operation strategy) – стратегия развития подразделений фирмы: отделов, филиалов, представительств и др. Само наименование этого вида стратегии представляется противоречивым, поскольку речь идет не о краткосрочных решениях, а о направлениях перспективного развития.

По сравнению с нашими перспективными планами прежних лет сложившаяся во многих западных странах стратегия развития фирм отличается совершенно иной целевой направленностью. Это, на наш взгляд, главное. Поэтому никак нельзя соглашаться с утверждениями, что западные стратегии развития фирмы – это тот же советский пятилетний план, но рассчитанный на разные отрезки времени – на четыре года, шесть лет (но и на пять тоже). Это не так. Мы не будем акцентировать внимание на том, что у нас функциональной и оперативной стратегии вообще не уделялось внимания. Наиболее схожая с нашими пятилетними планами корпоративная стратегия существенно отличается от них, и отличия эти принципиального характера.

Как правило, для западных фирм ориентиром при формировании корпоративной стратегии служит общая стратегическая модель Майкла Портера. Любая стратегия в рамках этой модели направлена на повышение конкурентоспособности фирмы. При этом, по оценке Портера, возможны три направления стратегии: стратегия лидерства в снижении издержек производства; стратегия дифференциации; стратегия фокусирования или концентрации по схеме, отраженной на рис. 1.

Рисунок 1. Матрица Портера

Выбор стратегии определяется существующим положением фирмы, занимаемым ею местом на рынке, перспективами развития, возможностями фиксирования проектов и др. Разработка стратегических планов в наших акционерных обществах еще не стала общим правилом их деятельности. Есть и другие примеры, когда долгосрочный план есть, но реальной программой действий он не является, а служит данью моде. Такие планы по заказу руководства фирм разрабатываются различными частными организациями, аудиторскими и консалтинговыми фирмами, внешне они вполне привлекательны, но реальными программами деятельности не являются. Мы считаем безусловно ошибочным, что некто со стороны, при любой его квалификации, может разработать для фирмы приемлемый, применимый стратегический план. Без активного участия высшего руководства фирмы, не говоря уже об ее экономических службах, рассчитывать на надежный и эффективный план нельзя. Необходимо активное участие подразделений, отделов в разработке планов, обязательный учет (но не всегда стопроцентное согласие!) требований и предложений подразделений и отделов.

Началом стратегического планирования должно быть целеполагание – определение общей цели развития акционерного общества. Эта цель явится и "сверхзадачей" стратегического плана как квинтэссенции идеального представления о том, чего может и должна достичь фирма в планируемом периоде.

В экономике фактор времени зачастую приобретает решающее значение: здесь мало принять разумное решение, надо, чтобы оно было принято своевременно.

Конкретные цели могут быть сформулированы после того, как определена базовая стратегия фирмы, т.е. главная, глобальная для нее на данном этапе стратегия. Она определяется сложившимся состоянием фирмы, формулировкой выводов из рассмотренной выше диагностики деятельности фирмы. Базовая стратегия – это "стержень особого стратегического плана предприятия" (4). Перед руководством фирмы стоит довольно ограниченный выбор вариантов базовой стратегии. Их всего три:

1. Стратегия роста. В условиях нормального функционирования предприятия стратегия роста должна быть преобладающей, все другие должны быть редкими исключениями.

2. Стратегия стабилизации. Выбор такой стратегии рекомендуется фирмам с неустойчивым финансовым положением. Это обычно фирмы, ощущающие недостаток оборотных средств, для которых характерна завышенная зависимость от внешних источников финансовых ресурсов. Стратегия стабилизации может быть связана с необходимостью выявления внутренних резервов снижения затрат, ускорения оборачиваемости оборотных средств и тем самым уменьшения потребности в них.

3. Стратегия выживания. К сожалению, именно эта базовая стратегия сегодня характерна для многих фирм, находящихся в состоянии финансового кризиса.
Принято считать, что нет количественных критериев для выбора базовой стратегии. Нам представляется, что такие критерии есть:

• для стратегии роста – отсутствие признаков несостоятельности (банкротства), наличие источников погашения кредиторской задолженности, дебиторская задолженность превышает кредиторскую. Все перечисленные критерии имеют количественное выражение, вполне определенные числовые соотношения. Стратегия роста, ее реализация должны быть нормальным состоянием предприятия. Ее целью не является достижение максимальной рентабельности, такая цель может быть только в частном случае, но никак не в порядке общего правила. Общим правилом является ориентация на стабильную прибыль при весьма умеренном уровне рентабельности на максимально возможную обозримую перспективу;
  
• для стратегии стабилизации – наличие одного из признаков несостоятельности (банкротства); повышенная зависимость от внешних заимствований финансовых ресурсов, но не в такой степени, чтобы это угрожало предприятию банкротством; наличие объективных возможностей для обеспечения устойчивого развития фирмы;
  
• для стратегии выживания – наличие обоих признаков несостоятельности (банкротства), коэффициент ликвидности значительно меньше единицы, собственных оборотных средств практически нет, кредиторская задолженность значительно превышает дебиторскую. Только неординарными мерами можно добиться выхода из финансового кризиса.
  

После определения базовой стратегии производятся сопоставление альтернативных вариантов стратегического развития, выбор одного из них или сочетание двух, а иногда и трех вариантов, что в реальной действительности вполне возможно.

Резюмируя изложенные выше положения, мы можем подчеркнуть следующие особенности стратегического планирования развития корпорации. Период, на который разрабатывается стратегический план, не регламентируется; очевидно, что на период более года, а на сколько лет – это зависит от намеченного срока реализации программ, входящих в состав стратегического плана. Горизонт планирования является производной величиной от максимального срока реализации программ, входящих в состав стратегического плана.

Представленный на рис. 2 процесс стратегического планирования исходит из предпосылки, что базовая стратегия определена, а миссия фирмы уточняется (если она сложилась ранее) с учетом результатов диагностики деятельности акционерного общества и анализа внешней среды. Диагностика явилась основой и для определения базовой стратегии.

Рисунок 2. Процесс стратегического планирования

Однако все планы останутся на бумаге, если до каждого подразделения не будут доведены конкретные плановые показатели: ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях. Под ключевыми результатами деятельности отдельного лица следует понимать те результаты работы по выполнению годового плана руководителя и его подчиненных, которые направлены на достижение частей цели и связаны с руководящей деятельностью или с личным ростом, которые ведут к тому, что время и ресурсы человека используются на благо предприятия; на их основе дается оценка результативности всей деятельности данного руководителя. Но речь не только о руководителях служб. Ключевые коммерческие результаты каждого подразделения необходимо "привязать" к отдельным работникам. Наряду с основными коммерческими результатами определяются и вспомогательные результаты, призванные улучшать качество руководящей работы и способствовать личному росту работников и тем самым достижению основных коммерческих результатов.

При определении ключевых результатов индивидов можно использовать матрицы ключевых результатов, с помощью которых можно убедиться в реалистичности основных результатов деятельности организации и в том, что при этом не будет лишних "функциональных наложений" (табл. 1).

Таблица 1. Пример матрицы ключевых результатов развития

Для подтверждения ключевых результатов и целей на последней стадии планирования следует включить в планы конкретные действия и время их исполнения отдельными лицами. Речь, собственно, идет о планировании организации деятельности, необходимой для выполнения планов. Но важно осознать, что практика управления сталкивается с множеством вещей, которые невозможно прогнозировать, но к которым можно быть готовым, если заранее наметить несколько альтернативных решений.

Примечания
1. Chandler А.О. Strategy and Structure. Cambridge, 1962, p. 5.
2. Cristensen C.R. Business Policy. Hollywood, 1969, p. 18.
3. № 208-ФЗ от 26.12.95 г. с последующими изменениями и дополнениями.
4. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб., 1993, с. 52.