Как начать бизнес в крупной корпорации
Когда крупная компания хочет начать новое дело, кажется вполне разумным не скупиться и щедро финансировать начинание. И действительно, многие управляющие высшего звена уверены, что та финансовая и техническая поддержка, которой компания обеспечивает свое детище, – основной источник конкурентоспособности нового предприятия. Однако авторы статьи “Беда слишком большого капитала” с помощью наглядных примеров доказывают обратное. Персональный компьютер Newton фирмы Apple и многие другие неудачные проекты показывают, что неограниченность финансовых и иных ресурсов подрывает дисциплину, необходимую для роста нового предприятия. Управляющие, вооружившись поддержкой слишком большого капитала, могут неоправданно быстро расширить ассортимент производимой продукции, вложить чересчур много средств в развитие инфраструктуры и не спешить с выходом на рынок – все эти ошибки потенциально губительны для нового предприятия. Напротив, удачливые новички, такие как компании Excite, Amgen и Tivoli, начинали свою деятельность, располагая ограниченным стартовым капиталом, и с тех пор процветают.
Джеймс Клэйтон, Бредли Гембилл, Дуглас Харнед
Как начать новый бизнес в крупной корпорации
“Экономические стратегии”, 2000, №3, стр. 86-95
Крупные корпорации часто слишком щедро финансируют новые подразделения. Следует прислушаться к совету венчурных инвесторов.
Постоянно возрастающие требования акционеров и проблемы роста вынуждают многие крупные корпорации энергично создавать новые предприятия, способные развиваться значительно быстрее, чем основные подразделения корпораций. Однако, при этом директора материнской компании, действуя из самых лучших побуждений, часто совершают ту же ошибку, что и дети со своей первой золотой рыбкой: они их перекармливают.
Кажется вполне разумным не экономить на финансировании и других ресурсах, если действительно хочется быстро начать новое дело. Многие представители высшего руководства корпораций полагают, что та финансовая и техническая поддержка, которой материнская компания обеспечивает свое новое детище, является основным источником его преимуществ перед конкурентами.
Так оно нередко и бывает, когда компании инвестируют средства в проекты, нацеленные на расширение основной деятельности на знакомых или смежных рынках, однако при вложении денег в новые предприятия ситуация может оказаться прямо противоположной. Персональный микрокомпьютер Newton корпорации Apple, “фабрика будущего” корпорации General Electric и масса других неудачных новых инициатив показывают, что выделение чрезмерных средств еще не есть гарантия успеха.
Более того, излишки ресурсов расхолаживают новые предприятия, подрывают их целеустремленность, необходимую для дальнейшего роста и развития. Имея в своем распоряжении слишком много средств, управляющие нового предприятия могут чересчур быстро расширить номенклатуру выпускаемой продукции, вложить средства в излишнюю инфраструктуру и при этом долго откладывать выход на рынок – потенциально губительные для нового предприятия ошибки. Напротив, удачливые новички, такие как Excite (Интернет), Amgen (биотехнология) и Tivoli (программное обеспечение сетевого управления), начинали свою деятельность и, в итоге, преуспели именно в условиях ограниченного исходного финансирования.
Логика этих ограничений, заставляющих новое предприятие действовать целенаправленно и меньше рисковать аккумулированным капиталом, основана частично на том факте, что очень немногие новые предприятия достигают успеха. Задача корпораций – дозировать средства, которые они предоставляют новым предприятиям на ранних этапах деятельности, и обращать внимание на использование нефинансовых ресурсов, таких, как доступ к необходимым специалистам и партнерским связям.
Нужда заставит
Недавно одна крупная технологическая компания попыталась внедриться в пока еще неясную, но потенциально весьма обширную сферу автоматизации бытовых процессов. Вначале, увлекшись этой идеей, компания решила выпустить на этот рынок один продукт, но в конечном счете создала новое предприятие. Его задачей стала разработка набора из шести новых продуктов, каждый из которых обладал бы особыми функциями и был бы нацелен на отдельный сегмент рынка. Вместо того, чтобы выпустить один конкурентоспособный продукт, завоевать нишу на рынке и в дальнейшем использовать ее для расширения своей деятельности, компания создала целый ассортимент посредственных изделий, выпуск которых через два года пришлось прекратить.
Рассмотрим иные примеры – примеры успеха независимых новых предприятий, имевших в своем распоряжении ограниченный стартовый капитал. Эти проекты были нацелены на завоевание ниши и лишь затем – на освоение смежных рынков. Один из таких примеров – компания Amazon.com, уровень рыночной капитализации которой в 1999 году составил более 30 миллиардов долларов. Эта компания утвердилась на рынке как предприятие, торгующее через Интернет и предоставляющее сопутствующие услуги, такие, как аукционы в интерактивном режиме. Компания Amazon.com достигла таких высот, начав с узкой ниши продажи книг через Интернет. Затем, интенсивно собирая данные о своих клиентах – их предпочтениях и характере покупок – компания быстро пересмотрела свой изначальный подход к розничной торговле через Интернет. Располагая таким пониманием рынка, привлекательной торговой маркой и значительным доверием потребителей, компания смогла успешно начать торговать и другой продукцией. Быть может, наиболее важным преимуществом компании, по сравнению с более опытными и известными продавцами всех цветов и мастей, является глубокое и точное знание потребностей и привычек потребителей, обретенное уже на самых ранних этапах работы.
Опыт руководителя отдела разработки продукции одного преуспевающего нового предприятия в сфере биотехнологии показывает, как скупость финансирования заставляет компании более четко направлять свои усилия.
Нам нужно было преодолеть с одним нашим аппаратом важное техническое препятствие, прежде чем мы могли осуществить первый выпуск своих акций на рынок. Я прикинул, что для этого потребуется восемь миллионов долларов. Когда мне сказали, что больше двух миллионов нам не получить, я решил, что с нами все кончено. Но у нас не было выбора. В конце концов, нам пришлось уложиться в два миллиона, для чего наши инженеры вынуждены были прекратить работу над несколькими новыми концепциями. Оглядываясь сегодня назад, я могу сказать, что если бы мы получили эти восемь миллионов, я никогда не заставил бы наших инженеров бросить разработку дополнительных проектов во имя успеха основного продукта. Мы так никогда и не разместили бы наши акции на бирже.
Избыток капитала также поощряет компании тратить деньги на строительство лишних объектов и без нужды увеличивать штат. General Electric выделила на провалившийся проект “фабрики будущего” 70 миллионов долларов. Как и следовало ожидать от компании с традиционным корпоративным мышлением, первым шагом руководства было возведение штаб-квартиры, обошедшейся в 35 миллионов долларов, и укомплектование ее соответствующим персоналом. Несмотря на более чем достаточный уровень ресурсов, новое предприятие не смогло разработать привлекательный для потребителей продукт. Потратив четыре года и несколько сот миллионов долларов, компания свернула этот проект. Создание избыточной инфраструктуры не только расточительно. Оно также порождает определенную степень успокоенности, вредную для чувства безотлагательности, которое должно быть у каждого новичка, желающего преуспеть.
Более того, на самых ранних этапах деятельности новое предприятие должно привлекать талантливых сотрудников и устанавливать отношения с потребителями и возможными партнерами. Но и здесь избыточное финансирование вредит успеху новичка: руководители нового предприятия приобретают привычку решать все вопросы внутри компании, даже если за ее пределами можно найти более выгодных поставщиков или более удачные решения. Уговорить поставщика (или инвестора, потребителя, потенциального партнера, талантливого нового сотрудника) пойти на риск и связать свою работу с новым предприятием – уже есть форма проверки соответствия нового предприятия требованиям рынка.
Однако крупные корпорации, начинающие новое дело, иногда используют совершенно иной подход: они выводят на поле боя свои мощные, вооруженные сложной компьютерной техникой маркетинговые силы. Зависимость от точного анализа рынка может быть приемлема в хорошо развитом деле, но это – катастрофа в мире новых предприятий, где дело должно раскручиваться быстро, по мере расширения взаимодействия нового предприятия с динамичным сообществом потребителей и партнеров. Анализ рынка, подготовленный корпорацией, вряд ли заменит непосредственный опыт работы с рынком. Это гораздо более верный способ оценки перспектив продукта на будущее и необходимых доработок, которые обеспечат его успех.
Значение активного развертывания своей деятельности на рынке показывает сравнение судеб персонального микрокомпьютера Newton корпорации Apple и аналогичного устройства Palm Pilot фирмы Palm Computing. Newton был задуман как умещающийся на ладони миниатюрный компьютер – альтернатива настольным персональным компьютерам с клавишным вводом. Корпорация Apple надеялась, что беспроводной портативный аппарат, способный “понимать” рукописные тексты, поможет преодолеть сопротивление в отношении персональных компьютеров. Однако, истратив десять лет и более 500 миллионов долларов на создание компьютера Newton, она в 1998 году прекратила работу в этом направлении. И это произошло не случайно, так как в течение первых шести лет разработки этого устройства корпорация Apple почти полностью полагалась на свои внутренние силы, не заботясь о том, что нужно было рынку. В итоге потребители не приняли Newton, который оказался слишком дорогим и большим, а также функционально не соответствовал потребностям специфических сегментов рынка.
Совершенно другой стратегии придерживались создатели миниатюрного компьютера Palm Pilot, чей успех был столь же грандиозен, сколь велик был провал компьютера Newton. Создатель компьютера Palm Pilot Джефф Хокинс, бывший инженер компании Intel и специалист по человеческой памяти и сознанию, в 1992 году оставил свою работу программиста в компании GRiD Systems, имея в своем распоряжении всего один миллион долларов, который он получил от компании Tandy (учредителя компании GRiD Systems) и от двух фирм венчурного капитала. Через полтора года и с помощью дополнительных двух миллионов долларов компания Palm Computing выпустила свой первый продукт: микрокомпьютер Zoomer, который продавался под торговой маркой компании Tandy. К тому времени компания Palm уже сотрудничала с компанией Casio в сфере разработки аппаратного обеспечения, с компанией Geoworks по созданию операционной системы и с компаниями Intuit и America Online в области разработки дополнительного программного обеспечения. Затем компания Palm использовала свои связи с компаниями Casio и Tandy для расширения каналов распределения своей продукции.
Как и компьютер Newton, компьютер Palm Pilot продавался вначале по 700 долларов и обладал приблизительно теми же функциями. Как и Newton, первый компьютер компании Palm потерпел неудачу, причем, по тем же самым причинам. Когда Newton “сел на мель”, корпорация Apple попыталась изменить положение своего продукта за счет небольших технических модификаций. А компания Palm, проанализировав рынок, выяснила, что потребителям нужны дешевые аппараты, дополняющие, а не заменяющие настольные персональные компьютеры. Предложив только календарь, адресную книгу и блокнот, соединенные с упрощенным языком “Graffiti” для пользовательского ввода, компания Palm снизила цену на аппарат более чем наполовину, доведя ее до до 300 долларов. Когда изначальные партнеры по производству компании Palm не проявили большого интереса к новой версии, компания нашла других производителей и заключила с ними контракты. Эти изменения потребовали дополнительных пяти миллионов долларов на венчурное финансирование и возможности приобретения акций для служащих и партнеров. Сегодня семейство аппаратов Palm, происходящих от первоначального компьютера Palm Pilot, доминирует на рынке карманных органайзеров. В течение первых трех лет было продано три миллиона единиц этого продукта.
История компьютеров Newton и Palm Pilot показывает, что успех нового предприятия часто требует нетрадиционных подходов, отличных от тех, что используются при постепенном расширении существующего дела. По словам генерального директора одной преуспевающей новой компании, занимающейся разработкой программного обеспечения в Кремниевой долине, первоначальная концепция многих компаний, подобных его собственной, служит “для команды только платформой, на основе которой приходится разбираться, а что они на самом деле собираются делать”. В итоге удачливые независимые новички редко следуют исходно разработанной стратегии их стратегия развивается вместе с самим делом.
Этапы
Итак, основной вопрос состоит в следующем: как могут руководители, чей опыт помогает им принимать верные решения в основном деле, перепрограммировать себя так , чтобы думать и действовать иначе при принятии решений, касающихся более необычных идей для нового дела?
Некоторые руководители корпораций углубляются в технические и повседневные тактические вопросы, чтобы, как они говорят, поддерживать верный курс нового предприятия. Они настаивают на том, чтобы оценивать краткосрочные финансовые результаты его деятельности, как если бы это предприятие было частью основного дела. Нередко такого поведения бывает достаточно, чтобы оттолкнуть предпринимателей от нового предприятия и задушить все начинания еще до того, как они получат минимальный шанс на успех. Вопреки тому, что подсказывает управляющим их опыт, доходы и прибыль – не лучшая мера успеха нового предприятия на ранних этапах. Немногие остающиеся наплаву новички обычно выставляют свои акции на рынок не раньше, чем через четыре-шесть лет работы.[1] Они могут быть оценены в 100-200 миллионов долларов, хотя большая часть из них в этот момент имеют минимальную или нулевую прибыль. Если бы такие компании, как Cisco Systems, Genentech и Yahoo!, были оценены в период их становления по меркам краткосрочных прибылей крупных корпораций, они не стали бы легендарными.
В отсутствие прибылей задача состоит в том, чтобы найти другой путь оценки стоимости новичка на рынке. Один подход – реализация части активов.[2] Продажа компанией Hughes Electronics (бывшей тогда производителем спутников и поставщиком электроники для военных целей) 2,5% компании DIRECTV компании AT&T привела к тому, что цена акции компании DIRECTV возросла более чем на 20%. Цена акций предполагала, что рыночная стоимость компании DIRECTV составляет 5,5 миллиардов долларов, хотя в то время никакой прибыли у компании не было. Это только один из ряда примеров сотрудничества компании Hughes с другими компаниями в области оценок рыночной стоимости. Среди них – связи с компанией Thomson в области производства, с компанией Matrixx Marketing (сегодня слившейся с компанией Convergys) в сфере обслуживания клиентов и с компанией DEC в области создания систем выписки счетов.
Но даже частичная реализация активов дает результат только после того, как новое дело уже значительно развилось. Возможно, главная проблема, с которой сталкиваются руководители корпораций, состоит в том, как принимать финансовые решения, касающиеся нового предприятия, на ранних стадиях его развития. Ответ – создавать и проводить в жизнь систему заранее определенных этапов или рубежей, таких, как отслеживание коэффициента “бета”, количество и качество партнеров и связей с клиентами, которые удалось установить новому предприятию, и успех привлечения сотрудников со стороны. Это та самая основа, на которую могут полагаться венчурные инвесторы при принятии решений о финансировании. Такие этапы отражают разумные ожидания, стимулирующие участников новых предприятий и помогающие тем, кто следит за работой новых предприятий, не тратить деньги впустую. Новые средства выделяются только тогда, когда взят очередной рубеж; иначе все остается по-старому, независимо от того, сколько времени ушло с тех пор, как был пройден предыдущий этап. На схеме 1 показано, как может быть применен такой подход, однако сроки и уровень финансирования зависят от конкретной отрасли промышленности.
Программное обеспечение сетевого управления компании Tivoli, например, развивалось именно поэтапно, причем показатели завершения каждого этапа базировались скорее на внешних отношениях и рыночных тестах, чем на показателях финансовых результатов (схема 2). Основанная несколькими сотрудниками компании IBM, которым не удалось получить достаточную поддержку от компании, чтобы развивать свои идеи, Tivoli была в конечном счете приобретена компанией IBM за 743 миллиона долларов
и с тех пор процветает.
Корпоративные новые предприятия, которые берут на вооружение систему этапов или рубежей, – остаются ли они внутри корпораций или со временем отпочковываются, – приобретают прозрачность, которая позволяет рынку оценить их стоимость на каждой стадии развития. Прозрачность, несомненно, предпочтительнее путанице, неведению и неожиданностям, однако для инвесторов она всего лишь помощник в определении степени риска, связанного с новым предприятием. А риск особенно высок на ранних стадиях развития нового предприятия. Для опытных венчурных инвесторов это обстоятельство имеет два следствия: оно заставляет их, во-первых, требовать получения отражающего этот риск дохода на вложенные средства (часто от 60 до 80% в год) и, во-вторых, ограничивать средства, которые они вкладывают в конкретное предприятие в данный момент времени (схема 3). Только когда с течением времени степень риска уменьшится, можно говорить о получении от них новых средств.
Любые невложенные средства можно направить на массу других новых предприятий, поскольку шансы, что отдельный проект провалится, значительны, однако одно успешное начинание может компенсировать тем, кто его поддержал, многочисленные неудачи. Короче говоря, корпорации наряду с их собратьями – венчурными инвесторами – должны сознавать, что создание нового дела – это “портфельная” игра, и что ограничение средств так же важно, как и их предоставление .
Верная идея, плохая команда
Хотя обеспечение необходимой целенаправленности и стремление к более высоким уровням рыночной стоимости – это ключевые аспекты поэтапного процесса развития нового предприятия, не менее важны также качество и способности команды управляющих. С течением времени инвесторы, вкладывающие деньги в новые компании, осознали – подчас на своем собственном опыте, – что правильный подбор команды является ключом к успеху. Вот что говорит об этом Артур Рок, широко известный как отец-основатель венчурного финансирования: “Если вы найдете подходящих людей, они всегда смогут изменить продукт. Почти каждая моя ошибка была связана с неправильным подбором людей, а не с не плохой идеей”. Венчурные инвесторы знают, что, если нацелить действительно яркую и опытную команду на освоение перспективного рыночного пространства, такая команда, при наличии необходимых стимулов, сумеет заставить новое предприятие работать.
Однако, даже если компании сознают необходимость сильной команды руководителей при создании нового предприятия, они обычно не понимают, какие типы навыков должна включать в себя такая команда. Эта проблема становится еще более острой при увеличении средств, направляемых на развитие нового предприятия. Руководитель одного нового предприятия, созданного крупной биотехнологической фирмой, так описывает эту проблему: “Теперь, когда мы получаем значительные средства от корпорации, мы знаем, что руководители каждого подразделения хотят, чтобы у нашей управленческой команды были такие же исходные данные, как и у них. Но они не понимают одного: в условиях быстрого роста нового рынка и нехватки ресурсов их управляющие никогда не смогли бы руководить нашим делом”.
И все же, утверждение о том, что новым предприятием могут управлять только менеджеры, имеющие опыт работы во внешней предпринимательской среде, не соответствует действительности. Верно, что люди, имеющие опыт успешной работы в привычной для компании сфере, привыкли к поддержке своих коллег и служб и поэтому они часто не справляются с работой в условиях ограниченности ресурсов и быстро меняющейся ситуации. Тем не менее, большинство генеральных директоров удачливых новых компаний вышли из крупных корпораций, хотя их корпоративный опыт отличается от опыта их коллег.
Когда решается вопрос, кого нанять на должность высших руководителей нового предприятия, обращается внимание на такие пункты биографии, как работа по созданию нового дела или, по меньшей мере, офиса в новом месте расположения компании или по разработке новой торговой марки. Руководители, имеющие такой опыт работы, уже знают, как работать в условиях ограниченной поддержки, будучи не связанными ежеквартальными отчетами о прибыли. В крупной корпорации можно найти немало таких сотрудников, но руководители высшего звена часто не знают об этом. Так, руководители одной ведущей компании в области электроники однажды отнесли свои неважные показатели в области создания новых направлений деятельности на счет нехватки в компании людей с опытом предпринимательства, хотя фирмы, занимающиеся венчурным финансированием и поиском руководящих кадров, напротив, утверждали, что именно эта компания является основным источником талантов для новых предприятий.
Команды руководителей новых предприятий должны создаваться на самых ранних этапах (схема 4), охватывая широкий спектр профессиональных навыков. Хотя новые предприятия корпораций редко страдают недостатком технических талантов, крупные компании обычно не заботятся о том, чтобы новые компании обладали такими маркетинговыми, финансовыми и сбытовыми возможностями, которые требуют от новичков венчурные инвесторы. Руководство, приглашенное извне корпорации – люди с передовыми идеями и связями с потребителями и потенциальными партнерами, – обогащает управленческую команду нового предприятия. В Xerox New Enterprises, подразделении, занимающемся коммерциализацией новых технологий, на должность каждого нового генерального директора приглашают людей извне компании Xerox.
Чтобы привлечь внутренние и внешние таланты, корпорациям, учреждающим новые предприятия, следует скорректировать свои традиционные подходы к системе вознаграждения. В уже устоявшемся деле достижение высоких личных показателей обычно вознаграждается в форме премий или возможности приобретения акций компании.
Оценка эффективности деятельности отдельных сотрудников очень важна, поскольку соотношение их усилий и производительности корпорации, в целом, часто бывает трудно установить. В новой же компании, действующей в условиях ограниченных ресурсов, эффективность деятельности руководящих кадров находится в тесной взаимосвязи с производительностью всей компании. Поэтому весьма разумным представляется увязывание системы поощрений с повышением стоимости акций. Кроме того, такой подход поощряет сотрудничество: если новое предприятие потерпит неудачу, проиграет каждый. Сложнее увязать систему вознаграждения с общей производительностью нового предприятия корпорации, еще не вышедшего на биржевой рынок, однако это возможно сделать путем привязки повышения заработной платы к достижению намеченных рубежей или, что еще лучше, путем передачи управляющим определенной доли компании.
Важно также, чтобы вознаграждение, которое получают люди, работающие на новом предприятии, отражало тот риск, который они берут на себя, а не их положение в иерархии корпорации. Вот что сказал нам недавно один венчурный инвестор : “По сравнению с корпорациями у нас есть огромное преимущество в привлечении талантливых людей – наши процессы финансирования дают венчурным управляющим больше шансов для успеха, и наша система вознаграждений позволяет им получать более высокое вознаграждение по мере достижения этого успеха”. Это означает, что управляющие нового предприятия могут в течение некоторого времени зарабатывать меньше, чем их коллеги из основного бизнеса, но впоследствии, когда новое предприятие по-настоящему заработает, они смогут рассчитывать на гораздо большее число премий и дотаций. Такая система стимулирования побуждает управляющих собирать все силы для “единственного в жизни” шага, который, если он окажется правильным, обеспечит пожизненный материальный достаток и для них, и для их семей.
Ограничение финансирования усиливает такие стимулы, поскольку основная часть вознаграждения управляющих откладывается до тех пор, пока не станет ясной ценность нового предприятия. Кроме того, это условие заставляет присоединяться к новому предприятию только серьезных бизнесменов. В компании Xerox применяется еще один метод: управляющие, которые хотят перейти на работу в одно из новых предприятий Xerox New Enterprises, должны отказаться от стандартного пакета льгот. Этого достаточно, чтобы отпугнуть многих желающих, у которых недостаточно развита предпринимательская жилка.
Достижение успеха
Естественные устремления многих руководителей корпораций нередко действуют во вред новым предприятиям. Дело в том, что эти руководители сосредоточивают свое внимание на взаимоотношениях между корпорацией и новым предприятием, вместо того, чтобы думать о своей работе в более широком плане. На схеме 5 этот аспект представлен как кольцо взаимодействий между владельцем нового предприятия, самим новым предприятием и новаторским сообществом, в котором оно должно преуспеть, включающем всех значимых лидеров на рынке новых предприятий. В некоторых отраслях промышленности эти сообщества могут быть сконцентрированы в определенных географических районах, как в Кремниевой долине, в других, наоборот, рассредоточены по различным регионам.
Руководители новых компаний могут улучшить свои шансы на успех за счет обеспечения таких же прочных связей с новаторским сообществом, какие имеются у них с материнской корпорацией. Очень мало крупных корпораций судят о новом предприятии по тому, насколько эффективно оно привлекает партнеров и талантливых сотрудников на ранних этапах своей деятельности. Вместо этого они уделяют главное внимание более привычным методам – оценке финансовых показателей и распределению ресурсов.
Руководители корпораций не должны поддаваться искушению забрасывать новые предприятия деньгами и ресурсами. Здравый смысл, быть может, подсказывает нам не экономить на спичках, но, когда дело касается финансирования нового предприятия, материнским компаниям лучше предоставить своим менеджерам решать, как обойтись без этих спичек.
Примечания
1. Временной интервал, однако значительно сократился в связи с последней волной первичных размещений акций на бирже для компаний, действующих через Интернет.
2. См.: Patricia L. Anslinger, Steven J. Klepper, and Somu Subramaniam. “Breaking up is good to do”. The McKinsey Quarterly, 1999, N 1, pp. 16-27.
