Формальный и неформальный взгляд на инвестиции в информационные технологии

Подобно другим бизнес-решениям, решения в области IT должны приниматься, исходя из их ценности для организации. Это означает, что следует оценивать и принимать во внимание неявные качественные выгоды от IT. Стоимость IT – не единственная сторона дела, даже если она включает оценку всего цикла эксплуатации.

Джед ДЕПСЕЙ, Боб ДВОРАК, Билл МЕЕХАН, Ендри ХОЛЕН, Давид МАРК
Формальный и неформальный взгляд на инвестиции в информационные технологии
"Экономические стратегии", 2002, №2, стр. 76-83

Инвестирование значительных средств после безуспешных проектов заставит напрячься любого руководителя. Но такое напряжение может принести пользу, когда дело касается инвестиций в информационные технологии (IT – от англ. Information Technology). Как показал ряд интервью, немногие высшие руководители понимают, почему инвестиции в IT оказались неудачными или что следует сделать, чтобы поправить положение (1). Одна из причин их замешательства заключается в том, что организации достаточно сложно выявить ценность информационных технологий. Просто IT слишком сильно интегрированы во многие виды бизнеса для того, чтобы их можно было выделить в качестве переменных. Нечасто встречаются высшие руководители, которые обладают необходимыми знаниями и опытом, позволяющими принимать обоснованные решения в области IT. Многие из них просто делегируют это право финансовым службам, что приводит к возникновению зависимости организации от сложных систем, несовместимых подсистем и вялой разработке новых систем (2).
Мы думаем, что подобно другим бизнес-решениям, решения в области IT должны приниматься, исходя из их ценности для организации. Это означает, что следует оценивать и принимать во внимание неявные качественные выгоды от IT. Стоимость IT – не единственная сторона дела, даже если она включает оценку всего цикла эксплуатации. Скорее, управляющим следует определить общую стоимость, которую могут генерировать инвестиции в IT. Для этой цели вполне пригодна традиционная методология "цена-качество", но скорректированная для оценки инвестиций в IT. Еще одна предпосылка – активное участие функциональных менеджеров. Никакая методология не компенсирует нежелания управляющих принимать решения. К счастью, ключевые вопросы IT являются не техническими, а скорее, управленческими. Используя надежную систему оценки, любой руководитель в состоянии принять верные IT-решения, если он озабочен эффективностью шагов, предпринимаемых в бизнесе вообще и в IT, в частности.

Вызов в принятии решений

Раньше оценка IT-инвестиций была нетрудным делом. Стоимость новой прикладной программы, например, равнялась стоимости дополнительной мощности сервера и места на жестком диске, времени разработчика и, возможно, стоимости лицензии. Цена могла быть больше, чем вам хотелось бы, но, по крайней мере, ее легко было вычислить. Сегодня цена компьютерной архитектуры и программного обеспечения не слишком высока, но это только начало. Стоимость поддержки и технического обслуживания, организационные затраты, необходимые для перехода на новую систему, и другие неявные расходы способны более чем удвоить начальные инвестиции. Определить степень полезности теперь стало непросто. Там, где раньше можно было легко оценить и проконтролировать снижение затрат через интеграцию информационной системы, сокращение количества служащих, занимающихся вводом данных, сегодня необходимо увеличить долю рынка или повысить лояльность клиентов. Подобные выгоды тяжело контролировать, они зависят от других (не IT) бизнес-функций.

Современные технологии становятся все сложнее, по мере того, как простые интегрированные системы уступают место распределенным полям серверов, операционным системам, сетевым протоколам и маршрутизаторам, системам управления базами данных, персональным компьютерам и программному обеспечению для них. Не удивительно, что все труднее и труднее оценивать долгосрочный эффект выбора тех или иных технологий. Более того, интеграция между подразделениями и функциональными службами означает, что изменение одной из систем повлияет на десятки других, некоторые из которых, возможно, находятся вне пределов организации. Ускоряющиеся темпы технологического развития, когда жизненный цикл продукции равняется нескольким месяцам, создают дополнительные барьеры на пути эффективных решений в области IT.

Ограниченность современных методологий

Эти вызовы позволяют пролить яркий свет на современные методологии оценки IT-инвестиций. Интервью показывают, что компании не всегда требуют продуманных инвестиционных проектов в IT, испытывают трудности в принятии решений в связи с неявными выгодами и часто не могут принять взвешенных решений на основе скудной количественной информации.
Многие компании ответили на вызов возвратом к методу "совокупной стоимости владения" (TCO – от англ. Total Cost of Ownership). Этот подход был создан для определения стоимости IT-компонентов в дополнение к изначальной цене оборудования и установки. Будучи действенным инструментом уменьшения стоимости управления IT, TCO не является надежным основанием для принятия решений. TCO оставляет без внимания не только такую важную категорию затрат, как системная сложность, но и некоторые крупные выгоды. Он также не учитывает неявные и стратегические факторы, не дает базы для сравнительного анализа и с трудом позволяет оценить стоимость жизненного цикла. Непродуманное применение TCO может привести к таким плохим решениям, как отказ от персональных компьютеров в пользу простых дешевых терминалов (потому что TCO фокусируется только на стоимости) или перемена поставщика каждый месяц для того, чтобы добиться наименьших цен на компьютеры (потому что TCO не оценивает стоимости поддержки многочисленных поставщиков или преимуществ оптовых закупок).

В качестве иллюстрации неправильных IT-решений представим себе некую компанию Apparel Co., занимающуюся розничной торговлей одеждой. Ее руководство рассматривает возможность крупных инвестиций в замену стареющей компьютерной сети более мощной, позволяющей соединить все магазины компании. Администратор компьютерной сети Apparel считает, что такая замена жизненно важна для компании, так как сеть уже не справляется с загрузкой, а руководители подразделений планируют вскоре внедрить целый ряд новых прикладных программ. При наличии старой системы это совершенно невозможно. Сколь бы ни были оптимистичны прогнозы относительно экономии на обслуживании, они не позволят окупить инвестиции. "Не существует аргументов, которыми я могу оправдать это решение, – думает он. – Финансовый отдел требует только позитивных NPV-проектов, а представители подразделений вообще не принимают никакого участия". Администратор вздыхает, зная, что Apparel сегодня придется инвестировать для того, чтобы снизить операционные издержки и ускорить будущее развитие. "Нужно подождать до следующего года, когда представители подразделений точно получат большой прикладной проект, для которого потребуется новая сеть. Они ужаснутся, когда я скажу им, что придется ждать еще год, пока сеть модернизируют, но можно будет использовать их проекты для того, чтобы оправдать инвестиции".
Apparel не сильно отличается от реальных компаний, попадающих в трудное положение, когда стоимость используется как единственный или главный критерий для принятия IT-решений. Немногие руководители рассматривают возможность принятия нетехнических решений, только исходя из стоимости. Однако IT-решения часто принимаются на основе неточного или неполного понимания преимуществ, которые могут принести инвестиции.

Совокупная ценность владения

Если инвестиции предназначены для организации нового производства, открытия нового регионального офиса или реализации новой прикладной программы поддержки базового бизнес-процесса, стоимость – только часть уравнения. Всегда возникает один и тот же вопрос: "Стоит ли?". IT-решения, может быть, труднее принимать, потому что непросто делать оценку. Сложность – распространенное явление, технологии постоянно меняются, но суть одна. Чтобы определить, являются ли IT-решения выгодными, компании должны установить, какова совокупная ценность владения (TVO – от англ. Total Value of Ownership). TVO имеет три составляющих: продуманная методология "цена-качество" для оценки приращенной стоимости, полученной в результате инвестиций в IT; целостный управленческий процесс, позволяющий интегрировать IT в стандартную схему бизнес-планирования; надежная система поиска сложных компромиссных бизнес-решений.

Методология "цена-качество"

В рамках методологии "цена-качество" рассматриваются специфические вопросы, характерные для решений об инвестициях в IT. Анализ состоит из трех ключевых элементов.

1. Категории "цена-качество" – исчерпывающий набор взаимоисключающих категорий, относящихся к IT- и бизнес-затратам, связанным с решением, постоянным IT- и бизнес-затратам, которые будут сделаны, и увеличению продаж как результату осуществленных инвестиций.

2. Категории влияния классифицируют каждый вид затрат и выгод с точки зрения их количественной оценки и предсказуемости. Точные категории, такие как стоимость нового оборудования или снижение затрат на оплату работы персонала после того, как процесс будет автоматизирован, достаточно легко контролируются и количественно оцениваются. Неявные категории, например, доля рынка или увеличение производительности, не столь определенны и зависят от таких неподконтрольных факторов, как реакция клиентов; они могут и должны быть количественно оценены в ходе простого анализа. Неколичественные факторы, в частности, улучшенная конкурентная позиция или возросшая степень удовлетворения клиентов, являются неопределенными. Их сложно измерить, но они должны быть описаны и обсуждены, если компании стремятся принять верные решения.

3. Подход к оценке определяет, как измерить результаты инвестиций. Он учитывает бизнес- и системные сегменты, а также временные рамки, в которых будут производиться измерения, финансовый механизм, используемый для этого, и базовый пример, с которым следует сравнивать результаты.
Несмотря на концептуальную простоту методологии "цена-качество", в ходе интервью мы заметили, что большинство компаний не применяют ее эффективно или постоянно для принятия IT-решений. Они регулярно упускают из вида важные факторы, имеющие решающее значение для целостного анализа. Учет этих факторов требует особой тщательности.

Первый шаг – внимательно изучить категории метода "цена-качество" для того, чтобы убедиться, что все необходимые пункты учтены. Категории, про которые часто забывают в IT-решениях, следующие:

Стоимость перехода, или одновременные затраты на переход к новой системе (отличается от начальных инвестиций в оборудование, программное обеспечение и инвестиций в интеграцию). Эти затраты могут возникнуть, когда бизнес временно перестает функционировать или IT-решения требуют временной приостановки работы информационных систем. Если, например, компания планирует внедрить новую систему ввода заказов, она должна учитывать переквалификацию персонала в области инвестиционного анализа.

Затраты на сложность, которые являются одними из наиболее важных и часто недооцениваемых затрат, возникающих в случае инвестиций в IT. Они включают увеличение операционных издержек, когда компания поддерживает несколько технологий или стандартов. Инвестиции в новую технологию управления базами данных означают, что IT-служба должна приобрести ряд новых навыков, создать механизм постоянной поддержки технологии и сохранить эти навыки и механизмы в течение всего цикла эксплуатации технологии. Один из способов определить затраты на сложность для проектов с нестандартными технологиями – высчитать расходы, необходимые на дополнительное обучение, персонал, поддержку, модернизацию, замену запасных частей и прочее. Другой путь – передать проект с нестандартными технологиями субподрядчикам, чтобы все дополнительные расходы были указаны в контракте.

Технический риск, или что может произойти в случае задержки реализации проекта, а также если основные технические параметры не будут достигнуты. Какова вероятность того, что что-то будет не так? Как сильно это скажется на текущих операциях? Есть ли план действий на случай худшего сценария? Один из способов установления степени технического риска – создание нескольких отдельных сценариев, скажем, для запуска определенной системы. Спонсор проекта может оценить вероятность каждого сценария и на этой основе определить финансовый эффект. Разница между финансовыми показателями для расчетного сценария и финансовыми показателями для пессимистического сценария и есть "цена" технического риска. Если столь тщательный анализ хорош для главных инвестиционных проектов с большой долей неопределенности, то упрощенная версия только с одним альтернативным сценарием идеально подходит для менее значительных инвестиций.

Будущая гибкая ценность. Другой критический фактор в IT-решениях – влияние инвестиций на гибкость системы компании. Присовокупление технологии к портфолио компании может решить текущую задачу, но затруднить будущее развитие. И наоборот, инвестиции в надежную, простую инфраструктуру могут дать скромный немедленный эффект, но наилучшим образом отразиться на скорости развития системы и ее использовании в долгосрочной перспективе. Скажем, финансовые вложения в новую корпоративную сеть со стандартным протоколом и отдельной широкополосной инфраструктурой сегодня принесут незначительную экономию средств, но многократно окупятся в долгосрочной перспективе, когда корпоративной сети потребуется промежуточная модернизация. Прежде чем определить ценность гибкости, необходимо получить представление о технических характеристиках, которых компания хотела бы достигнуть. Если оценка эффективности работы сотрудников отдела продаж ведется на карточках, то текущие инвестиции в систему передачи сообщений должны получить "кредит" от сбережений за счет будущих проектов. Их реализация пройдет более гладко, что создаст операционные преимущества. И наоборот, проект, увеличивающий сложность, неизбежно будет отягощен ростом затрат на разработку и снижением ее скорости.

Коммерческие факторы. Выбирая технологию или поставщика, обязательно надо быть уверенным в том, что они будут работать в течение всего времени эксплуатации системы. Удастся ли овладеть необходимой долей рынка для того, чтобы данное оборудование или услуга надолго удержались на рынке? Сможет ли поставщик обеспечить стабильность и нужное качество? Многие компании инвестировали в "лучшие в классе" технологии только для того, чтобы остаться ни с чем, поскольку поставщик "утонул" или проиграл в битве стандартов. Коммерческие факторы могут быть оценены по той же методике, что и технические риски – путем определения сценариев и возможностей. В выборе технологического стандарта, например, основой может служить успех технологии на рынке; альтернативный сценарий – технология проиграет битву стандартов. Количественная оценка альтернативного сценария включает вычисление стоимости перехода на выигравший стандарт.

За выявлением всех необходимых затрат и выгод следует оценка их эффективности. Явный эффект легко подсчитать. Это может служить основой для бюджета. Неявный эффект также должен быть оценен, по крайней мере, приблизительно, для того, чтобы понять, насколько он велик и каков его источник. Если неявный эффект жизненно важен для оправдания инвестиций, его также следует включить в бюджет. Многие преимущества, которые представляются не поддающимися количественному анализу, например, увеличение доли рынка или повышение процента повторных заказов, в реальности не являются таковыми и должны быть оценены. В случае, когда подобная оценка абсолютно невозможна, компании следует попытаться определить общий эффект в ключевых стратегических областях (удовлетворение клиентов и продуктивность сотрудников отдела продаж).

Третий шаг анализа – это оценка методологии и соответствующего объекта для сравнения, которая должна начинаться с вопроса: "Относительно чего?" Ответ для IT-решений: "Относительно статус кво". На практике это означает определение стоимости сохранения имеющейся системы в сравнении с альтернативными системами. База для сопоставления особенно важна при принятии решений в области инфраструктуры, потому что они часто принимаются для того, чтобы избежать постепенного увеличения стоимости эксплуатации или дезинтеграции, возникающей вследствие перегрузки системы или ее устаревания.

Оценивая инвестиции, компании должны быть уверены, что анализ дисконтируемой прибыли охватывает весь период эксплуатации системы. Прикладную программу, которая станет основой бизнеса на десятки лет, нельзя оценивать на основе пятилетнего NPV. Временной интервал для выбора поставщика персональных компьютеров не следует ограничивать одним годом.

Применение методологии

Несмотря на то, что решения, касающиеся как программного обеспечения, так и оборудования, принимаются на основе одной и той же методологии "цена-качество", они отличаются по своей природе. Первые основываются на бизнес-преимуществах, получаемых в результате инвестиций. Выгода здесь, как правило, неопределенная, и анализ может опираться на неявные и с трудом оцениваемые факторы. Вторые, главным образом, имеют отношение к большим и сложным проектам, служащим фундаментом для поддержки всего портфеля прикладных программ, и поэтому выгоды от них непрямые. Лучший подход к принятию решений в области прикладных программ – рассматривать их в терминах ценности и рисков. Инвестиции в прикладные программы с высокой ценностью и низкими рисками можно охарактеризовать как "попадание в яблочко". В данном случае не требуется детальный анализ категории "цена-качество". Все, что нужно – сложить затраты и прибыли и убедиться, что вторая сумма намного превышает первую. Исходя из той же схемы, инвестиции с низкой ценностью и высоким риском – это "очевидный промах", на анализ которого компании не должны тратить дорогое время. В сложных проектах риск и ценность почти совпадают. Проекты с высокой ценностью и высоким риском требуют тщательного анализа риска, а также неявных и неколичественных выгод.

К ним должно быть такое же отношение, как к НИОКР, их следует разбивать на маленькие пилотные проекты, чтобы снизить неопределенность до того, как будут сделаны крупные инвестиции. Проекты с низким риском и низкой ценностью – "гости" в нашем бизнесе – хлеб и масло для многих IT-департаментов, но их реализация требует много времени. Самые лучшие IT-службы умеют концентрироваться на важнейших задачах и избегать распыления усилий.

Существует три типа решений в области оборудования, каждый из которых имеет свои особенности. Ключевые элементы анализа решений, касающихся производительности и мощности системы – определение необходимой базы для сравнения и ценности гибкости, которую даст увеличение производительности. В случае модернизации технологий вызов состоит в определении всех затрат, связанных с переходом на новую систему, ценности гибкости, оценке технических рисков и выборе соответствующего временного интервала для анализа. Когда компании добавляют новые мощности, они должны уделить особое внимание масштабу решения (каков будет объем инвестиций в оборудование и программное обеспечение), интеграции затрат на сложность и оценке коммерческой стабильности технологии или поставщика.

Управленческий процесс

Целостный анализ категории "цена-качество" необходим, если компании стремятся принять правильные решения по поводу IT-инвестиций, но он недостаточен. Требуется также совокупность управленческих процессов, которые соединят IT-решения с бизнес-контекстом и позволят привлечь нужных людей в нужное время. Первый шаг – интеграция IT-проектов в стандартное бизнес-планирование, которая, как правило, начинается с разработки общего стратегического плана наступающего года, затем используемого бизнес-единицами в качестве основы для создания их собственных стратегических и оперативных планов, объединяемых в единый корпоративный оперативный план.

Интеграция IT-планирования знаменуется установлением связи бизнес- и IT-стратегий на корпоративном уровне (см. схему 1). В лучших компаниях две эти вещи тесно взаимосвязаны, что приводит к четкому пониманию ключевых процессов и источников конкурентного преимущества, а также того, как IT будет их усиливать. Это переводится в долгосрочное видение IT-инфраструктуры и архитектуры, которым предстоит служить достижению бизнес-целей. Интеграция также означает, что специалистам из IT-департамента следует тесно сотрудничать с представителями подразделений, разрабатывающих IT-план, призванный стать частью бизнес-плана. Техническую IT-инфраструктуру необходимо рассматривать как еще одно бизнес-подразделение, а руководителя IT-службы – как ее лидера. Результатом такого планирования должно стать четкое определение приоритетов IT-инвестиций, основанных на бизнес-процессах с использованием TVO-методологии "цена-качество".

Схема 1. Интеграция IT и бизнес-планирования

Корпоративный оперативный план включает общекорпоративные проекты, важные для всех бизнес-единиц, а также планы отдельных бизнес-единиц. На этой стадии финальный лист IT-проектов следует сбалансировать относительно других бизнес-инвестиций с целью определения оптимального уровня финансирования. Если к IT-проектам не применить такой же жесткий отбор, как к бизнес-проектам, сложно будет выбирать между ними. Руководители организации вовлечены в каждую стадию разработки и оценки проекта. Среди IT-инвестиций только инфраструктурные проекты, заказчиками которых являются руководители информационной службы, предлагаются, разрабатываются и реализуются информационной службой. В результате, руководители организации приобретают необходимую компетенцию для разработки и выбора IT-проектов. Если проекты не достигают намеченных целей, виноваты руководители организации, а не сотрудники IT-службы.

Зрелость суждений

Многие бизнес-решения невозможно принять на основе математических расчетов. В случае выхода на новые рынки или инвестиции в новые технологии, никакой анализ не может избавить от неопределенности. Анализ может снизить степень неопределенности и помочь количественно оценить ее, однако существует множество решений, где неколичественные факторы играют определяющую роль. В таких случаях высшие руководители должны опираться на собственные бизнес-суждения. Проблема заключается в том, что мало кто из руководителей имеет опыт работы в области IT. В течение многих лет управление IT было функцией вспомогательных подразделений и не слишком привлекало внимание руководства, не котируясь в качестве средства достижения высших постов. Сегодняшние начальники могли начать карьеру в сфере финансов, маркетинга или производства, но не управления информационными системами. Поэтому большинство генеральных директоров не умеют принимать решения на основе неявных преимуществ. Однако неверные IT-решения фатально сказываются на состоянии бизнеса. В этой ситуации могут помочь два правила:

• Вовлекайте ключевых людей. Генеральный директор должен поддерживать принятие IT-решения или делегировать полномочия руководителю IT-службы. Без помощи высшего руководства, которое понимает и контролирует процесс, IT-инвестиции будут служить сами себе, а другие управляющие, скорее всего, не станут прилагать достаточно усилий к реализации IT-решений.
  
• Усиливайте управленческий процесс. Используйте планирование как форум для приобретения опыта. Двигайтесь, скорее, вглубь, чем вширь; начните с выбора нескольких решений и тщательной их проработки. Убедитесь, что принимаете правильные решения и не подрываете доверия к процессу, осуществляя его механически.
  Следуя этим рекомендациям, высшее руководство может постепенно выработать шестое чувство относительно IT-решений, которое так же важно, как использование адекватных процедур и аналитических инструментов.

Подводя итоги

Давайте вернемся к примеру инвестиций в корпоративную сеть Apparel Co. и посмотрим, какова роль TVO в решении проблемы. Комитет по информационным технологиям собирается для того, чтобы выяснить, почему NPV имеет минус в несколько миллионов долларов. "Представляете ли вы, что случится, если мы откажемся от этих инвестиций?", – спросил руководитель IT-службы. "Новые требования, предъявляемые к старой системе, поднимут стоимость эксплуатации и перебоев, что может чрезвычайно увеличить затраты, если мы ничего не предпримем. Нам следует сопоставить сбережения с верно избранной точкой отсчета". "А как насчет гибкости новой системы, которую мы сможем использовать для дальнейшего развития? – спросил генеральный директор крупнейшего подразделения Duds "R" Us. – Это значительная выгода, которая игнорируется".

Учтя эскалацию стоимости использования текущей системы, оператор корпоративной сети возвратился на заседание Комитета по информационным технологиям. "Использование новой базы делает NPV этого проекта равным нулю, – заявил он. – Это не включает стоимость гибкости, которую мы не можем оценить, так как наши планы по дальнейшему развитию сети неопределенны". "Каково ваше мнение, дамы и господа?" – спросил руководитель IT-службы. "Полагаю, мы должны сделать это, – ответил генеральный директор Duds. – Похоже, проект самоокупаем, он отличается большой гибкостью, и это преимущество я смогу использовать в бизнесе. Он напоминает трехлетней давности проект по архитектуре данных, который выглядел неприбыльным, но позволил нам анализировать данные по каждому магазину". "Я согласен, – заметил генеральный директор другой бизнес-единицы. – Мы просто можем исключить из списка кое-что не относящееся к делу, чтобы сделать этот проект прибыльным". Руководство Apparel Co. приняло правильное решение, применив TVO. Оно сделало верный анализ, скорректировало базы, включив стоимость статус кво, использовало грамотных специалистов сначала для оценки анализа, а затем для применения бизнес-суждения. Долгие годы работая с IT, эти люди научились находить компромисс на основе неявных факторов.

***
Некогда являвшиеся центром стоимости, сегодня IT – основа работы многих компаний. IT, в случае адекватного управления, могут стать источником конкурентного преимущества или помехой, если ими управлять плохо. Концентрация лишь на затратной части инвестиций не позволяет увидеть множество открывающихся возможностей; неправильно примененный анализ может с течением времени привести к эскалации затрат. IT-решения принимаются на основе ценности, с использованием надежной методологии "цена-качество", целостного управленческого процесса, взвешенных IT- и бизнес-суждений. Это значит, что линейные управляющие должны взять IT на вооружение при решении вопросов об инвестициях.

Примечание.
1. Интервью были проведены компаниями Microsoft и McKinsey.
2. Brett E. Battles, David Mark and Christopher Ryan, «An open letter to CEOs: How otherwise good managers spend too much on information technology», «The McKinsey Quarterly», 1996, Number 3, pp. 116–127.