Флаг, или сбалансированная система показателей фирмы

Доклад С.С. Пупкина "Сбалансированная система показателей: что это такое и с чем ее едят"

Начнем с примера. На некотором предприятии задача была поставлена собственниками просто и понятно: разработать систему показателей для оценки деятельности структурных подразделений предприятия на ежемесячных, "итоговых" планерках. Собственники хотят получать ежемесячные отчисления – эта фиксированная сумма внушительна. Как сделать так, чтобы они были бесперебойными и еще хватало бы на развитие бизнеса? А все эти западные штучки со стратегиями, мол, оставьте при себе. Так или примерно так выглядит в России "сухой остаток песни об ССП". Хотя стратегия "дойной коровы" – это тоже весьма уважаемая стратегия.

В процессе работы стало понятно, что просто собрать в кучу традиционные показатели типа: "средняя температура по больнице" или "наша доля рынка составляет 31%" – это тупик. Нужна система показателей, освещающих путь к цели. Очевидно, что задача построения ССП типовая. Решать ее надо на основе хорошей теоретической базы. Самодеятельность имеет свои плюсы, но минусов больше. Хотя современная теория ССП дает весьма размытую базу.
Нас в Талдыкурганской бизнес-школе учили хорошо, но мало и не тому. Все больше макроэкономике и бухучету. А о потребности каждого руководителя в приборной доске для управления фирмой ничего не сказали. Пришлось самому разбираться в модной ныне системе сбалансированных показателей (ССП, BSC). Отцы-основатели Роберт Каплан и Дэвид Нортон сделали хорошую рекламу (флаг вам в руки, братья-консультанты), но не очень внятно объяснили, что делать (1). Главное ясно – дело стоящее, сделать ССП можно, даже если идти по обходному (трудному и далекому) пути, указанному Капланом и Нортоном. Познакомившись с довольно обширной литературой и сделав пару проектов, можно разобраться в сути вопроса. Хотя времени и сил ушло много.

Теперь о главном. Разрешите перейти на академический язык. Что же такое ССП? "Система сбалансированных показателей – это подход, который позволяет менеджменту компании получить информацию, помогающую в формулировании ее стратегической политики и целей. Пользователю необходима объективная информация, которая отражает все значимые направления деятельности организации. Она должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые данные и охватывать такие области, как прибыльность, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации" (2). Есть два подхода к стратегии. Первый говорит о том, как выбрать сами цели, а второй – как их достичь. Первое значительно сложнее. Трудное это дело – обеспечить информацией видение будущего. Как-нибудь мы поговорим и об этом. Однако данное определение уводит в сторону. Среднему, и даже крупному российскому предприятию, в первую очередь нужно другое.

Глядя в модные книги и слушая раздражающие песни консультантов о миссии, стратегии и прочих далеких от реальной практики менеджмента вещах, некоторые фирмы отказываются от ССП. Другие ссылаются на сложность разработки и тоже откладывают ССП в "долгий ящик". В значительной мере это тоже "заслуга консультантов". По теории они делают все правильно, но все это слишком далеко от практики. Отказ от ССП в современных условиях в России означает неприятие стандартного пути – долгого, дорого и уводящего в сторону. Наша задача состоит в том, чтобы вернуть доверие абсолютно здоровой идее "приборной доски фирмы" за счет простого и понятного пути ее создания.

Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации. Каплан и Нортон предлагают четыре стандартных раздела (перспективы) в структуре ССП (см. рисунок 1):

Рисунок 1. Стандартная структура ССП по Нортону и Каплану

• Финансовая перспектива – это ожидания акционеров: "Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?"
  
• Перспектива клиента – это ожидания клиентов: "Как мы позиционируем себя на целевых рынках?"
  
• Процессная перспектива – это требования к процессам: "Какие процессы стратегически важны?"
  
• Перспектива обучения и развития – это требования к развитию и инновациям.
  

Давным-давно стало ясно, что системы измерения производительности, основанные только на финансовых показателях, больше препятствуют, чем способствуют адекватной оценке производственной деятельности. Понимая это, Каплан и Нортон (они работали с инновационными компаниями) сделали попытку создать систему, дающую возможность наиболее оптимальным способом измерить степень реализации стратегии.

ССП включает в себя такие индикаторы производительности, как обучение и развитие персонала, внутренние бизнес-процессы, планы и проекты, а также удовлетворенность клиентов, финансовые показатели, что позволяет рассматривать компанию с разных точек зрения. С помощью подбора ключевых индикаторов (Key Performance Indicator, KPI) компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых характеристик деятельности, прямых показателей и показателей-симптомов. ССП – это больше чем оценочная система для управления производительностью. Она связывает стратегические установки компании и их реализацию, обеспечивая постоянное стратегическое развитие.

Эта система является своеобразным языком для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Нортон и Каплан верно подметили суть. Стратегические цели, видение будущего задается извне. ССП – это один из инструментов достижения целей. Правда, здесь есть подводный камень: авторами сразу навязывается четырехзвенка собственного производства (см. рис. 1). Но это не беда. Во-первых, авторы имеют на это право. Во-вторых, стандартизация в новом деле оказалась очень полезна. Именно она и привела к распространению ССП во всем мире. Еще в 1930-х годах французы предложили аналог (tableau de board), но не снабдили его стандартом. В результате он прижился только во Франции.

Вывод: два представления (стратегическое и приземленное тактическое) об ССП нельзя путать. Они так же далеки (по философии и технике) друг от друга, как классический и стратегический управленческий учет. ССП позволяет сделать и то, и другое. Важно четко поставить задачу, так как одновременно получить и тактический модуль, и стратегический модуль ССП затруднительно. Концепция ССП нацелена на то, чтобы:

1. Разработать систему показателей для достижения баланса между долговременными и краткосрочными целями, желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. Такова тактическая функция ССП, за счет которой обеспечивается переход от "проблемного сегодня" к "желанному завтра". Аналогия: приборная доска автомобиля, или "как ехать" из пункта А ("сегодня") в пункт Б ("завтра"). Это нужно сделать на каждом предприятии.

2. Помочь уточнить сами цели. Данная творческая задача решается не непосредственно ССП, а руководством, которому овладение ССП позволяет лучше осознать намеченные цели. Аналогия: маршрут автомобиля, или "куда ехать" (выбор пункта Б). Назовем это стратегической функцией ССП. Ее можно будет оценить не раньше чем через год после внедрения тактического модуля ССП.

Большинство существующих методов стратегического менеджмента напоминают анекдотическую сову, которая предложила мышам стать ежиками для того, чтобы спастись от хищников. Мыши обрадовались, но через день снова пришли к сове и спросили ее: "Как стать ежиками?" На что сова заявила: "Не грузите меня, ребята, я консультант по стратегическим вопросам". Стратегический менеджмент, как правило, не создает полного набора связей между формулировкой стратегии компании и ее реализацией.

Спутники ССП: управленческий учет, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, информационные компьютерные системы, бенчмаркетинг, мотивация и обучение персонала, прибыльность бизнес-операций и даже экономико-математические методы. В общем, все как полагается. Но важно то, что ССП можно частично реализовать и без всего этого. "Главное, чтобы главное было главным", – так сказал классик менеджмента Роберт Хисрик. Так вот, этим главным, флагом армии, если хотите, является ССП. В бизнесе было четыре фундаментальных открытия: огонь, колесо, массовое производство и Интернет. Некоторые добавляют к этому перечню и ССП. Почему? Потому что найден стратегический инструмент. Очевидны и тактические плюсы. Правильнее будет начинать реинжиниринг фирмы с ССП, а не с обновления ERP-системы или еще чего-то частного и сугубо инструментального. В общем, куда ни кинь, всюду упираешься в ССП.

Сбалансированная система показателей имеет логичную структуру и достаточно проста в применении, что весьма важно для создания обучающейся компании, то есть компании, способной быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды в соответствии со своими стратегическими целями. Это и есть магистральный путь успеха в условиях глобальной конкуренции.

Цели фирмы и ССП. Общеизвестно, что единственного идеального целевого показателя для фирмы не существует, хотя в нем нуждаются и собственники, и совет директоров, и топ-менеджеры. В частности, поэтому регулярно появляются российские версии системы корпоративных показателей, хотя некоторые разработчики и не знакомы с концепцией ССП. Это еще один довод в пользу ССП.

В российской практике в подавляющем большинстве случаев для принятия решений до сих пор используют в основном финансовые показатели. Но они дают ограниченные возможности в "предсказании" будущего и содержат мало полезной информации для того, чтобы определить пути совершенствования. Даже наиболее модная сегодня цель – увеличение рыночной стоимости фирмы – имеет этот врожденный недостаток. Акционеры судят об увеличении стоимости фирмы по росту курсовой стоимости акций и увеличению дивидендов. Аналогом этого в российском среднем бизнесе являются прямые отчисления собственникам. Как правило, чем больше чистая прибыль, тем больше дивиденды и курсовая стоимость акций. Поэтому в первом приближении целью фирмы может быть прибыль. Но она является краткосрочной целью. Ее достижение может иметь тяжелые долгосрочные последствия, поскольку управляющий, которому надо максимизировать прибыль за два-три года, будет вынужден сокращать НИОКР, инвестиции, вложения в человеческий капитал и т. п.

Если фирма хочет потеснить конкурентов и увеличить свою рыночную власть, то ее целью в течение определенного времени будет увеличение доли рынка. Рыночная доля является непрозрачным показателем, по крайней мере, в России. Поэтому главным показателем выступает рост объема продаж. Но максимум выручки и увеличение доли рынка – это не одно и то же, так как рост рыночной доли может быть достигнут за счет снижения цены.

Иногда целью может являться поддержание престижа фирмы, пусть ценой убытков, или реализация какой-либо программы, важной для владельцев фирмы. В любом случае для этого нужны деньги, то есть прибыль. Современная экономическая наука считает прибыль не столько целью, сколько главным средством. Поэтому не может быть ССП без целой группы показателей прибыльности.

Анализ показывает, что в условиях острой конкурентной борьбы на перенасыщенных национальных и мировых рынках наиболее актуальным становится выживание фирмы. Оно выступает как некая обобщенная цель, предполагающая и получение прибыли, и снижение затрат, и своевременное освоение и выпуск новой продукции, и модернизацию производства, и непрерывное, систематическое повышение квалификации персонала. Без ССП выразить все это нет никакой возможности.

Не последнее место среди целей фирмы занимают социальные вопросы, поскольку их успешное решение является необходимым условием роста квалификации персонала, производительности и качества труда, формирования корпоративной культуры. Поэтому в ССП используются соответствующие балльные показатели.

Как мы видим, цели фирмы оказывают самое непосредственное влияние на систему показателей. Именно поэтому классическая методология построения ССП начинается с построения дерева целей. "Выращенное дерево целей" дает возможность реального контроля над менеджерами. Финансовые и другие интегральные целевые показатели перестают играть роль фигового листа, прикрывающего беспомощность собственников, неспособных контролировать топ-менеджмент. Только если принять во внимание причины финансового успеха (удовлетворение клиентов, процессы, инновации, продукты и другие объекты управленческого учета), можно уверенно управлять предприятием.

Общие принципы разработки ССП. Перед началом разработки ССП высшее руководство компании в ходе встреч и рабочих совещаний определяет стратегию фирмы в целом и стратегические установки для ее бизнес-единиц. В большинстве случаев результат этой работы – финансовые цели компании (прообраз так называемой финансовой перспективы в классической ССП). Цели бывают разными: например, в этом качестве могут выступать определенные показатели рентабельности капитала и инвестиций, курс акций, валовая прибыль от продаж или объем финансовых потоков.

Параллельно начинается ревизия бизнес-процессов, показателей, систем премирования и т. п. в бизнес-единицах. Для упорядочения этой работы ССП подразделений строится по той же схеме: "финансы – маркетинг – процессы – развитие", но с упором на бизнес-процессы и управление персоналом.
Финансовые цели должны быть реализованы через определенное поведение на рынке и взаимодействие с клиентами (так называемая клиентская составляющая). Полезно взглянуть на себя глазами клиента и сформулировать его предпочтения, цели, смоделировать его поведение. Для этого можно использовать специальные показатели, например, такие, как процент роста определенных рыночных сегментов, полная эксплуатационная стоимость товара.
Реализация конкретных рыночных стратегий невозможна без соответствующих бизнес-процессов, которые оцениваются при посредстве ряда показателей. Для обеспечения целостности, полноты и сбалансированности все показатели связываются причинно-следственными связями (см. например, рисунок 2).

Причинно-следственная цепочка описывает, как достичь целей в рамках различных перспектив. Здесь можно возразить, что перспективы сами по себе формируют общие условия для причинно-следственной цепочки, являясь "движущей силой компании". Имеется в виду, что улучшения в области обучения персонала и развития оказывают прямое позитивное влияние на цели и показатели в перспективе внутренних процессов. Совершенствование бизнес-процессов положительно сказывается на клиентской составляющей, что в конечном счете ведет к улучшению финансовых показателей. При построении ССП сверху вниз вы начинаете с целей и показателей в перспективе финансов, а затем ищите соответствующие рычаги в перспективе клиента. Далее они детализируются в перспективе внутренних процессов и в перспективе обучения и развития. Данная процедура позволяет детализировать стратегии компании или дивизиона на подцели и КПП, а также наметить соответствующие оперативные мероприятия.

ССП позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования. Бюджеты становятся частью ССП. Информация о целях общедоступна, она доводятся до сотрудников. Ключевые корпоративные инициативы должны формироваться так, чтобы их синергетический эффект позволял достигнуть стратегических целей. Рекомендуется начинать измерения с количественных показателей, чьи текущие значения в наибольшей степени отличаются от стандартных.

ССП способствует процессу обучения в компании, облегчает обратную связь в ходе достижения стратегических целей и распространяется на всю компанию как обучающуюся организацию. Зная стратегию, сотрудники будут выстраивать свои действия в соответствии с ней. Получается то, что называется "двойным циклом развития", когда стандарты стратегических целей подвергаются критической оценке снизу вверх, а затем генерируются новые причинно-следственные взаимоотношения, что ведет к эффективной реализации стратегии благодаря постоянно расширяющейся информационной базе.

Выводы. Метод ССП является целостной, стратегически ориентированной системой управления компанией и позволяет включить в стратегический процесс самые низкие уровни в иерархии и получить соответствующие оперативные параметры, которые отражают реализацию стратегии. Все ресурсы и сотрудники компании ориентированы на последовательное осуществление и контроль ее стратегии с помощью ССП. ССП дает возможность преодолеть недостатки систем, традиционно рекомендуемых для управления компанией. Она хорошо сочетается с другими методами. ССП не сложна, понятна и востребована. Для того чтобы она заработала, нужны:

1. Воля руководства, его терпение и участие в работе. Нельзя "заказать выздоровление без участия пациента".

2. Согласие и желание сотрудничать со стороны управленцев среднего звена, адекватная оргструктура.

3. Достаточно отлаженные и прозрачные бизнес-процессы. В "серой" среде внедрение ССП дает меньший эффект.

4. Хорошая компьютерная поддержка. Отсутствие перманентных проблем типа сбоев бухгалтерской системы. ССП инструментально – это надстройка, интегратор.

5. Входная информация из системы управленческого учета. Система управленческого учета улучшается от взаимодействия с ССП.

6. Опыт разработчиков (меньше математических экзерсисов и больше практики). Опора на собственные кадры при поддержке консультантов и внешних разработчиков.