Эффективно ли Ваша компания использует информацию?

Хорошие IT практики, практика управления информацией, информационное поведение и ценности – три отдельные компетенции. Недостаточно обладать только одной из них. Наиболее продуктивные компании имеют модель под названием «Информационная ориентация», которая включает все три компетенции.

Дональд А. МАРЧАНД
Эффективно ли Ваша компания использует информацию?
"Экономические стратегии", 2002, №2, стр. 64-69

Хорошие IT-практики, практика управления информацией, информационное поведение и ценности – три отдельные компетенции. Недостаточно обладать только одной из них. Наиболее продуктивные компании имеют модель под названием "Информационная ориентация", которая включает все три компетенции. В управлении есть хорошо известная поговорка: "Вы не можете управлять тем, чего не в состоянии измерить". Однако существует еще более фундаментальное положение: "Вы не можете измерить того, чего не видите". То, как управляющие видят мир, определяет их действия и влияние на предприятия, которыми они управляют.

К сожалению, в течение последних нескольких десятилетий большинство управляющих рассматривали управление информацией только в контексте корпоративных информационных технологий (IT – от англ. Information Тechnology). Доминирует мнение: "Пусть лучше IT решат проблему производительности моей компании".
Лихорадка, охватившая электронную коммерцию, – еще одно подтверждение этого. Драматическое снижение объема рынка информационных технологий только подчеркивает уже известный факт: сами по себе IT не создают стабильного конкурентного преимущества.

Рассмотрим то, как IT-индустрия внедряется в управление отношениями с клиентами (CRM – от англ. Customer Relationship Management). Поставщики CRM-систем, преподносящиеся как очередная "палочка-выручалочка", сделали ставку на повышение эффективности управления отношениями с клиентами и, таким образом, прибыльности компании. Однако, согласно исследованию, проведенному журналом CIO Magazine, 70% CRM-проектов не дадут измеряемых бизнес-результатов.

Как управляющие могут обеспечить прибыльность IT-инвестиций – CRM, систем планирования организационных ресурсов (Enterprise Resource Planning), электронной коммерции, управления знаниями и других стратегических IT-программ, – особенно в сегодняшних стесненных экономических реалиях? Наше исследование дает ответ на этот вопрос.

Менталитет управляющих

Управление информацией является более сложной задачей, чем просто решение технических проблем. Почему? Потому что эффективность управления информацией зависит от людей, например, от того, как они используют имеющуюся информацию и системы, как обмениваются знаниями друг с другом в организации, насколько сильны у них мотивы, побуждающие к использованию информации для создания ценностей в интересах компании.

Это также зависит от того, как управляющие внедряют знания о клиентах, операциях, продукции и конкурентах, которыми располагает компания, от качества информации и ее доступности для тех, кому она нужна.

Многие фирмы все еще руководствуются технологически ориентированным менталитетом – IT рассматриваются как "серебряная пуля", способная решить вопросы бизнес-эффективности, управления информацией, как прерогатива только IT-департамента. Управляющие предполагают, что сотрудники будут использовать информацию и обмениваться ею, даже не имея соответствующей мотивации и подготовки.

Мы уверены, что компании, у которых более целостный подход к этой проблеме, смогут работать лучше, чем их конкуренты. Эти компании не только инвестировали в необходимые IT-системы и инфраструктуру, но и последовательно ориентируют своих сотрудников на управление и эффективное использование информации.

Рассмотрим примеры успешной реализации IT-проектов компаниями Banco Bilbao Vizcaya (BBVA), SkandiaBanken и Comex.

BBVA, второй в Испании и крупнейший в Латинской Америке инвестиционный банк, в течение 1000 дней трансформировал свой переживающий спад розничный банковский бизнес, основанный на филиальной сети, в один из самых удачных в Испании (см. врезку **). Ключевым моментом стало предоставление сотрудникам филиалов адекватной информации, необходимой для создания успешной системы перекрестных продаж. BBVA сохранил достаточно простой проект управления отношениями с новыми клиентами, снабдив их представителей очень простым компьютерным интерфейсом, четкой информацией о сегментации клиентов и целях продажи продуктов, а также о производительности компании, и мотивировав создание команд для достижения открытой культуры, в рамках которой упор делается на коллективную работу.

SkandiaBanken – первый шведский банк без филиалов, создавший модель электронной коммерции. Он не только прибылен, но и регулярно опережает самых крупных своих конкурентов в уровне обслуживания клиентов и создания ценности (см. врезку **). Несмотря на то, что SkandiaBanken – чистый телефонный и электронный банк, его управляющие относят успех на счет бизнес-модели, которая интегрировала простую IT-инфраструктуру и интернет- решения, легкий доступ к информации для клиентов и сотрудников, корпоративную культуру, делающую акцент на прозрачности, личной ответственности и побуждающую к действию.

Comex – один из лидеров производства цемента. Компания трансформировала свой небольшой малоприбыльный бизнес в Монтеррее (Мексика) и заняла третье место в мире, сумев опередить обоих своих европейских конкурентов – Holcim и LaFarge – по котировке акций, маргинальной прибыли и прибыли на активы. В 1992 году Comex вышла на европейский рынок, купив вторую по величине испанскую компанию, производящую цемент, и в 1999 году была признана наиболее эффективно управляемой в своей отрасли в Испании. Comex имеет репутацию компании, которая создала сеть спутников для образования IT-инфраструктуры мониторинга, позволяющей контролировать из центрального офиса в Мексике температурный режим печей на любом заводе по всему миру. Comex также использует систему глобального позиционирования (Global Positioning System) для того, чтобы обеспечить доставку готового раствора в течение 20 минут. Руководители Comex, тем не менее, придают особое значение настрою на приверженность намеченным целям и активным действиям, использованию информационных моделей для разработки нового видения бизнеса, организации рабочего процесса, ориентированного на информацию и позволяющего повысить эффективность операций.

Сделать невидимое видимым: понять информационные компетенции

Мы разработали новую управленческую модель, названную "Информационная ориентация" – IO (от англ. Information Orientation), для того чтобы помочь руководителям определить критические области, где затруднено эффективное использование информации. Модель была протестирована в ходе статистического исследования, где приняли участие 1 009 высших руководителей из 98 компаний в 22 странах. IO состоит из 3 уникальных информационных компетенций, которые руководителям следует "увидеть" и которыми им следует активно управлять для эффективного использования информации (см. схему 1).

Схема 1. Модель информационной ориентации

Информационное поведение и ценности: для того чтобы компания могла привить сотрудникам модели поведения и ценности, необходимые для эффективного использования информации, управляющие должны обеспечивать и пропагандировать соблюдение принципов целостности, формальности, контроля, прозрачности и обмена информацией. Их задача также – устранение в компаниях барьеров на пути информационного обмена и популяризация проактивного использования информации.

Практика управления информацией: способность компании эффективно управлять информацией в течение ее жизненного цикла, включая восприятие, сбор, организацию, обработку и хранение информации. Руководители, которые хорошо налаживают процесс, обучают сотрудников и берут на себя ответственность за управление информацией, могут фокусировать работу своих организаций на использовании адекватных данных. Они уменьшают перегрузку информацией, повышают качество информации, доступной для сотрудников и клиентов, и способность организации принимать верные решения.

Практика информационных технологий: умение компании эффективно использовать подходящие IT-приложения и инфраструктуру для поддержки оперативного принятия решений и процесса коммуникации. Руководители, объединяющие бизнес-стратегию с IT-стратегией, могут эффективно управлять необходимой IT-инфраструктурой и правильно ее применять для поддержки операций и бизнес-процессов, в том числе и тех, которые предоставляют четкие компетенции для поддержки инноваций и принятия решений.

Информационная ориентация (IO) : связь с производительностью бизнеса

IT-практика сама по себе не дает выдающихся результатов в бизнесе. Наше исследование подсказывает, что для достижения этой цели все информационные компетенции – практика IT, управление информацией и информационное поведение – должны дополнять друг друга и быть достаточно хорошо развиты. Таким образом, три компетенции, вместе взятые, называемые IO, – обеспечивают крайне необходимую связь с производительностью бизнеса и могут выступать в новой системе оценки управления.

Руководители имеют возможность применить критерий IO, чтобы определить, эффективно ли используется информация в их компании для повышения результативности бизнеса. Итоги подобной диагностики работы управленцев компании или бизнес-единиц затем сравниваются со все увеличивающейся базой данных, поступающих из компаний со всего света. Мы, например, обнаружили, что корпорации с большим числом бизнес-единиц не всегда добиваются одинакового уровня IO во всех своих компаниях. На схеме 2 отражены относительные показатели IO и бизнес-результаты для 9 бизнес-единиц одной корпорации (каждая представлена буквой и цифрой, например G-1). В то время как в четырех из них успешно управляют IO ("знающий победитель"), в трех отстают ("слепой и смущенный"). Руководители корпорации должны транслировать лучшие методы работы "знающих победителей" "слепым и смущенным".

Схема 2. Схема для сравнения различных моделей с IO

Мы также обнаружили, что компании могут решить проблемы в сфере IO, если удается определить источник их возникновения. Приборная доска информационной ориентации одной компании на схеме 3, например, показывает, как она получает преимущество относительно исходной базы данных по трем информационным компетенциям. Эта компания попала в первые 35% исходной базы данных по IO и первые 20% по результатам бизнеса. Для того чтобы дальше повышать продуктивность бизнеса, компания должна преодолеть слабые места в области информационного поведения и ценностей, из-за которых она попала в последние 35%. С этой целью руководителям организации необходимо сперва изучить собственное поведение, а затем привлечь к решению вопроса внимание всей организации. Информационная целостность, формальность и прозрачность должны стать областями особого внимания.

Схема 3. Приборная доска информационной ориентации — компания Х

Когда критерий IO лучше всего работает?

Руководство компании может использовать систему IO как часть проекта организационных изменений, запуска IT-инициативы, например, в качестве системы CRM, для концентрации внимания команды управляющих на важных для достижения успеха факторах, которые могут быть неявными или нематериальными. До начала реализации проекта IO поможет найти общий язык и рабочую культуру. Критерий IO также может быть использован управляющими для ускорения медленно продвигающихся или проблемных проектов и, в конце концов – для сравнения последующих IT-проектов по мере перехода организации на IT-системы следующего поколения.

Управление информационными компетенциями вашей компании

Очевидно, что управляющие, которые последовательно развивают критические информационные компетенции в бизнесе, могут повысить прибыльность своих компаний даже во время экономического спада. Именно в этот период руководители имеют возможность объединить сотрудников и мотивировать их стать более компетентными в использовании информации не только с целью повышения операционной эффективности, но и поиска зон для следующей волны корпоративного роста.

---

BBVA
CRM и роль информации
В 1994 году новый генеральный директор компании Banco Bilbao Vizcaya (BBVA) столкнулся с устрашающей проблемой: реструктуризацией банковского розничного бизнеса своей компании. С начала 1990-х годов компания сражалась с экономическим спадом, последствиями неудачного слияния, потерей рыночного лидерства, перешедшего к его главному конкуренту, и снижающимися котировками акций. Моральное состояние коллектива было низким, бизнес находился в состоянии стагнации, и политические войны внутри структуры препятствовали дальнейшему развитию компании.
Устанавливая амбиционные, почти не достижимые цели, руководство BBVA мобилизовало компанию, объединив ее служащих вокруг новой модели банковского бизнеса, в которой центром организационной структуры стали филиалы, а не главный офис. Первый раз в истории компании сотрудники были мотивированы посредством получения ее акций, тренингов в команде, ознакомления с данными о производительности компании и более открытого обмена информацией. Компания также разработала простую, но элегантную систему управления отношениями с клиентами (CRM – от англ. Customer Relationship Management) для поддержки перекрестных продаж в филиалах. Новую систему характеризовала интеграция каналов обмена информацией и общая IT-инфраструктура во всех филиалах. И наконец, анализ клиентской базы позволил BBVA разработать детальную стратегию сегментации клиентов для того, чтобы разбить их по группам и тем самым сделать возможными перекрестные продажи и позволить управляющим принимать компетентные решения по поводу перспективных целей.
В течение 3 лет объем продаж компании BBVА в Аргентине вырос на 98%, прибыли – на 131% , а рыночная капитализация увеличилась с 5 до 22 млрд долл. Еще через 9 лет агрессивного роста компания захватила 9% банковского рынка Латинской Америки, и в начале 2001 года ее капитализация превысила 43 млрд долл.

SkandiaBanken
Электронный банк и роль информации
Банк SkandiaBanken, основанный шведской группой Skandia в середине 1990-х, создал выдающиеся информационные компетенции для поддержки модели ведения банковского бизнеса через Интернет и телефонную сеть. Стремясь предоставить клиентам альтернативную, более гибкую и менее дорогую систему, руководство SkandiaBanken опиралось на корпоративную культуру, основанную на совершенном управлении клиентами и операционной информацией. В то время как руководитель информационной службы работал над тем, чтобы упростить процесс управления информацией, изменить отношение людей к использованию IT и информации в бизнесе, разработать инструменты принятия решений на всех уровнях, генеральный директор сосредоточился на формировании корпоративной культуры, акцентирующей эффективное использование информации. Он уделил особое внимание:
целостности информации для достижения ее качества;
использованию формальных корпоративных систем, а не личных информационных потоков для обеспечения простого и прозрачного доступа к информации всеми службами;
открытому обмену информацией о производительности компании; прозрачности в отношении ошибок, чтобы сотрудники могли учиться на них и не боялись рисковать;
личной ответственности и активности, которые основаны на индивидуальной и коллективной отчетности по результатам достижения намеченных целей.
Общий результат этих усилий был внутренне реализован в глубоком понимании и знаниях о клиентах SkandiaBanken; внешне SkandiaBanken оценивают как номер один в сфере обслуживания клиентов и создания потребительной ценности.
Выходя на рынок, где доминировало несколько институциональных банков, SkandiaBanken вырос в пятый по размерам шведский банк в банковском розничном бизнесе, захватив 6% одного из наиболее конкурентоспособных в мире онлайнового банковского сектора.