Дух первооткрывателя
В наш адрес раздавались обвинения, что мы — манкурты, «асфальтные казахи», не знаем традиций, забыли свою культуру. Кое-кто договорился до того, что казахи не должны заниматься бизнесом, поскольку они к этому не предрасположены. Это те люди, которые не хотели нового…
Нурлан Смагулов
Дух первооткрывателя
"Экономические стратегии – Центральная Азия", №1-2006, стр. 80-84
 |
В менталитете каждого народа генетически заложены некие основополагающие ценности, имеющие в основе исторические обоснования. Всякий казах – прирожденный всадник, и потому его общественный статус издавна был связан с тем, какой у него конь, насколько богатая у коня сбруя, и т.д. В самом деле – что за всадник без коня? И сегодня, в XXI в., когда современные потомки степняков пересели на железных лошадей, место коня как символа благосостояния его владельца занял автомобиль и, конечно, все, что с ним связано. Поэтому появление в 1993 г. Казахской моторной компании "Астана Моторс" было, по собственному признанию президента компании Нурлана Смагулова, вполне логично и закономерно. Начав свой бизнес с продажи и сервисного обслуживания автомобилей ведущих мировых марок, он вскоре присоединил к своей деятельности новое поле, столь же исторически устоявшееся для Казахстана – зерновой бизнес, а кроме того – девелоперский, что послужило импульсом к объединению всех этих направлений в 2006 г. под брендом Astana Group. Об истории создания компании, о специфике конкурентной борьбы и своих управленческих принципах в беседе с главным редактором "ЭС" Александром Агеевым рассказывает президент компании Astana Group Нурлан Эркебуланович Смагулов. |
До 1991 г. в Казахстане жили такие же люди. Скажите, что мешало тогда проявиться предпринимательским талантам?
Талантливые амбициозные люди, жившие в другой социальной системе, реализовывали себя в науке, народном хозяйстве – прокладывали каналы в безводной степи, создавали новейшие образцы техники… Изменилась система, и время потребовало формирования поколения бизнесменов.
В 1990 г. мне было 25 лет, я только окончил университет, отслужив, будучи студентом, два года в армии. Самый подходящий возраст для того, чтобы начать с чистого листа: когда ничего нет, нечем рисковать. И в этом возрасте мы уже поняли, что такое свобода, не знали никаких табу, сами придумывали, что и как нужно делать, и получали от этого огромное удовольствие. Мы тогда еще не знали правил ведения бизнеса, но абсолютно ничего не боялись. Все началось с простых операций по купле-продаже, но со временем бизнес-схемы усложнялись. Этот дух первооткрывателей сохранился в нас до сих пор, мы и сегодня с энтузиазмом осваиваем новые сферы. К сожалению, новое поколение иное. Это более осторожные, прагматичные ребята. Почему мы стали заниматься продажей автомобилей? У нас в Казахстане желание, я бы сказал – необходимость владеть автомобилем имеет генетическое обоснование. Это такой же символ социального престижа, как в старину хороший скакун и добротная сбруя.
"Астана Моторс" стремительно завоевала популярность. Мы открыли официальный рынок, внесли понимание цивилизованного сервиса. Создать новый продукт на рынке – это такой кайф! Мы и до сих пор постоянно придумываем что-то новое: занялись зерном, завершаем строительство торгово-развлекательного центра – уникального для Казахстана по масштабам и концепции. На следующий год начинаем четвертый проект. Все это доставляет нам огромное удовольствие.
К разработке проекта торгового центра мы привлекли французских архитекторов, авторов проектов известных в мире магазинов, к управлению – немецкую компанию. Мы все время учимся, потому что хотим добиться очень высоких стандартов. MEGA-центр еще не открылся, а уже есть огромная заинтересованность со стороны рынка. Мы уже сдали все торговые площади. Там очень много света. Огромная развлекательная зона: скалодром, боулинг, восемь кинозалов… Но, чтобы все это стало реальностью, приходилось много работать, вникать во все мелочи, вплоть до того, какими пальмами украсить магазин – настоящими или искусственными, какие лифты устанавливать. То есть, занимаясь бизнесом, ты пропускаешь через себя массу новой информации, приобретаешь ценный опыт, твой горизонт составляет 360 градусов, океан жизни плещется вокруг тебя, и это делает твою жизнь насыщенной.
Завершая тираду, скажу еще раз: в нас сегодняшних нет ничего особенного, нам просто очень повезло – мы получили возможность реализоваться в бизнесе.
А что, кроме кайфа, дает Вам развитие бизнеса?
Конечно, немаловажное значение имеет финансовое выражение наших успехов. Но, чтобы в этой стране сделать большие обороты, приходится заниматься не одним профильным бизнесом, а создавать несколько полей, где можно активно работать. Поэтому мы, успешно работая в автомобильном, зерновом и девелоперском бизнесе, сейчас ищем новые проекты, в частности, начинаем заниматься нефтью. Главное – правильно построить пирамиду управления, делегировать ответственность, создать мотивацию топ-менеджеров в компаниях, сделать их соратниками, субпартнерами. На этом этапе появляется время на увлечения. У нас нет таких рейтингов, как в России, но есть некое соревнование проектов, качеств менеджеров. Чем у тебя больше проектов, тем ты более интересен для общества. Однако важно не только то, что ты делаешь, но и то, как ты это делаешь, какая у тебя репутация. Новый проект – это обязательно новый продукт, он должен принципиально отличаться от всех предыдущих. Понятно, что любой проект должен быть конкурентоспособным на протяжении хотя бы трех-пяти лет, чтобы актив не превратился в пассив и не начал работать против своего создателя.
А сколько проектов за 15 лет независимости было реализовано в Казахстане?
Думаю, больше ста.
На эти 100 проектов приходит львиная доля ВВП страны?
Я бы так не сказал. Полагаю, не больше 30%, и это нормально.
Вырастет ли Ваша доля в ВВП в ближайшие пять лет?
Мы не ставим перед собой такой задачи. Хорошо, если удастся удержаться на уровне 30%.
Сколько людей делают эти проекты?
Человек 20-30, не больше.
То есть фактически это и есть та творческая, инновационная элита, которая испытывает удовольствие от созидания новых проектов?
Да. Это люди, приверженные одной системе ценностей.
Какой именно?
Важнее всего незапятнанная репутация, честное имя. У нас страна маленькая. Образно говоря, все мы сидим за одним дастарханом, в одном казане варимся. Поэтому приходится соизмерять собственное "Я" с общественным мнением, стараться быть дружелюбным, открытым, не жадным, а уж потом успешным, агрессивным, богатым. На первом месте — отношения с друзьями и отношения в семье. Мы дружим семьями, вместе отдыхаем, ценим простые мужские понятия. Есть в Казахстане и бизнесмены, которые не входят в наш круг, потому что неуютно чувствуют себя за нашим столом.
Таким образом, Вы представляете собой некую общность, своеобразный творческий клуб, члены которого делают классные проекты?
И все мы – представители одного поколения. У нас было политически не оформленное движение "Новое поколение", но потом в наш адрес раздались обвинения, что мы – манкурты, "асфальтные казахи", не знаем традиций, забыли свою культуру. Кое-кто договорился до того, что казахи не должны заниматься бизнесом, поскольку они к этому не предрасположены. Это те люди, которые не хотели нового. А мы поддерживали курс главы государства на экономические реформы, приватизацию и делали это публично. Мы объединились не для того, чтобы заниматься политикой, а для того, чтобы защищаться от чиновничьего произвола. Если, например, на кого-то из наших "наезжали", мы садились за стол переговоров и говорили: он не один, нас много, давайте вместе во всем разберемся.
А как Вам удается защищаться от жестокого, коварного мира, который явно не разделяет Ваших ценностей?
Недавно жестоко убили нашего близкого товарища, это была казнь. И мы в жесткой форме обратились к властям через газету с требованием найти убийц. Это очень важно – быть вместе и в горе, и в радости. Мы познакомились и стали друзьями не в школьном возрасте, а будучи зрелыми людьми. Нам приходилось работать в самых жестких условиях: беспредельная конкуренция, наезды бандитов, чиновничий произвол.
Как Вы отучили бандитов к Вам приставать?
Честно говоря, в Казахстане сильного разбоя не было. Но если что-то подобное случалось, мы друг друга в обиду не давали, наши службы безопасности очень активно сотрудничали. Самое главное – мы никогда не прибегали к помощи представителей криминального мира, создали свой упругий мир, в который они никак не могли пролезть.
Вас не страшит вступление в ВТО?
Я уже где-то говорил, что ВТО – это как прививка от кори, просто к этому надо относиться спокойней. Если мы хотим играть по общим рыночным правилам, то должны вступить в ВТО. Тогда наша продукция без всяких квот попадет на мировой рынок, повысится уровень ее конкурентоспособности. Главное, чтобы не получилось как с киргизами, которые вступили в ВТО "закрыв глаза". Надо оговорить все преференции, объемы госдотаций, меры по поддержке сельского хозяйства, собственных переработчиков, иметь запас времени в 15-20 лет, чтобы мы могли встать на ноги. Если убрать "подпорки", то частному бизнесу будет сложно в ВТО. Нельзя забывать о собственных национальных интересах.
Позвольте вернуться к теме "асфальтных казахов". Судя по картинам и интерьеру, Вы всерьез увлечены казахским эпосом.
С каждым годом я все сильнее ощущаю свою национальную принадлежность. И все острее понимаю важность сохранения культурного наследия в эпоху глобализации. Особенно учитывая уникальное геополитическое положение Казахстана – в соседстве с двумя довольно агрессивными государствами, Китаем и Россией. Сейчас в республике возрождаются народные и религиозные традиции. Хотя должен сказать, что в казахской степи ислам укрепился не так давно – в XVIII в. Мы никогда не жили по законам шариата. Наши женщины, в отличие от других мусульманок, никогда не закрывали лицо. До принятия ислама мы были тенгрианцами – поклонялись воде, камням, небу, земле. Позже элементы язычества смешались с исламом. И, хотя формально казахи — сунниты и у нас считается очень важным пригласить на праздник имама, чтобы он прочел суру из Корана, провел тот или иной обряд, в глубине души мы остались степняками. В Коране запрещено изображать человека, а у нас в степи до сих пор стоят бал-балы, которым поклонялись наши предки.
А Чингисхан Вам дорог?
Да. Чингисхан прославил степь. Мы не считаем его захватчиком, он органичный степняк. Многие наши батыры сражались под его знаменами и прославились как бесстрашные воины. Чингисхан – часть нашей истории, которой мы гордимся. Но его считают своим все монголоиды. У японцев есть притча, что Чингисхан на самом деле – японский самурай. Об этом историческом персонаже написано множество книг, его образ вошел в эпос и в народные поверья. Среди казахов есть чингизиды, те, кто принадлежит к роду аксюйык – белая кость. У нас до сих пор силен трайбализм – деление по родам, жузам – объединениям родов. Иногда это принимает уродливые формы, но, в общем, совсем не плохо, когда человек знает семь своих отцов, как мы говорим, то есть предков до седьмого колена – жеты казына.
И знают?
Конечно. В раннем возрасте каждый знакомится со своим генеалогическим древом. Эта традиция хороша и тем, что позволяет предотвращать браки между близкими родственниками. Во время сватовства родственники жениха и невесты обязательно зачитывают имена семи своих предков. Это великая правда степи, которая зародилась в те времена, когда люди и не подозревали о существовании такой науки, как генетика.
Какие управленческие принципы Вы используете в работе? Как строите общение с подчиненными?
Откровенно говоря, я приверженец авторитарного стиля управления. Думаю, именно это помогло нам выстоять. Когда каждый день нужно принимать кучу решений, недосуг собирать хуралы. Такой метод управления объясняется тем, что компания быстро растет – ее капитализация ежегодно повышается почти в два раза. При таком росте у людей "разрывается кожа". Хотя, конечно, я советуюсь с ближайшими соратниками, топ-менеджерами, сподвижниками и соакционерами. Сейчас мы создаем группу собственников в компаниях, которым бы делегировалась ответственность. Случаются у нас и кадровые потери, потому что люди из успешных компаний пользуются на рынке повышенным спросом. Сегодня речь идет о разделении полномочий, подкрепленном акциями и участием в доходах. Этот процесс непрост для любого собственника, но сейчас по-другому нельзя. Знаете, то, что ни на два, ни на три не делится, отлично делится на один.
Да, я – авторитарный руководитель. Где-то процентов на 60 я оправдываю это объективной ситуацией и на 40 – личными качествами. Я шесть лет в правительстве Казахстана возглавлял продовольственную корпорацию. Если честно, это были непростые годы, потому что я находился в зависимости. И когда я наконец вырвался из чиновничьего мира, то сразу приступил к реализации своих амбициозных планов.
